家族企业传承方式和传承效率对比探究

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1、家族企业传承方式和传承效率对比探究摘要：民营经济是市场经济环境下最活跃的经济主体。而我国民营企业中，90%以上的企业是家族制企业，这一灵活的经济主体能否顺利发展、永续经营将直接关系整个社会主义市场经济的健康运行。当家族制企业第一代创业领袖逐渐老去，家庭式管理与现代企业制度“格格不入”，家族企业急需通过产品创新、转型升级度过危机之时，新老交替的企业传承便显得尤为引人注目。本文通过对比新希望集团和海鑫集团两家企业在传承方式上存在的差异，分析家族企业实现顺利过渡所需的基本要素。关键词：家族企业；传承方式；传承效率管理大师彼得德鲁克（1999）指出，包括西方发达国家在内，不论

2、企业规模大小，世界上绝大多数企业是家族企业。全国工商联2011年发布的《中国民营企业发展报告》显示,目前我国有300多万家私营企业，其中90%以上是家族企业。尽管存在如此庞大的数字，但这其中只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代。而近代的管理学理论研究多集中于社会化企业，少有关于家族企业内部治理结构和管理研究的成熟理论，因此对于家族企业治理机制和传承方式的研究有很强的现实意义。在职业经理人体制尚未完善之前，家族企业的代际传承是解决企业可持续发展，实现家业长青的必然选择。家族内部同代间兄弟姐妹关系以及第二代子女在企业内部扮演的角色、代际传承中候选人的选择、主动传承还是

3、被动接受等要素关乎企业的发展方向和经营成败。一、交接班模式对比家族企业的传承包括主动传承和被动传承。主动传承是指现任企业家有计划、分步骤的遴选确定家族企业的后续接班人，从谨慎角度考虑，领导者往往要经过深思熟虑和重点培养，以确保家族企业通过第二代领导者不断壮大，通常这一过程需要3〜10年的时间。被动传承是指企业家自身同样会面临疾病和死亡问题，而一旦这种不可替代性变的不可得，企业的持续发展乃至生存将面临非常大的挑战，企业被迫临时选择继任者掌管庞大家业。突发性离职会带来代际传承中交易费用的攀升，家族企业以高交易费用换取继承的可能性极大。对比之下，后者的传承由于突发和仓促而存

4、在较高风险性。六和集团新掌门刘畅能坐到董事长一职经历了十年的“韬光养晦”。从海外求学到集团部门历练，从公司新业务拓展再到六和董事长，刘永好对接班人的培养可谓缜密周全。既让刘畅逐步了解家族企业的发展模式，也为其留下独立发挥的空间，因此刘畅的接班显得水到渠成。类似接班的例子还包括方太厨具的茅忠群、华为公司的孟晚舟。而海鑫集团现任董事长李兆会的接班过程则简单的多。父亲李海仓2003年遇害，海鑫一时群龙无首，21岁的李兆会是在爷爷的主持下临危受命。在此情形下，李兆会无论是从产业知识还是管理能力而言都难称充足，从而决定新领导者对原有管理团队的依赖度加深，学习期和融入期延长，领导

5、者的试错成本也相应上升。二、管理团队构建对比家族企业的内部传承不仅是企业和财富的简单转移，还包括与在位者相关的连带资产，商业合作、管理团队、政企纽带、企业声誉和企业家形象等。相对于物质财富的自然继承性，连带资产的交接并不轻松，尤其是新的领导模式和管理团队的形成。相对于第一代人草莽英雄为主导的企业文化和制度，第二代继任者更侧重于依靠一个团队或者智囊团来推动企业的进一步发展。家族企业在接班过程中通常会留任部分创业元老，尤其是领导者本身往往不会"裸退”，而是凭借资历和企业家精神帮助接班人加快融合到管理高层，通过协助其打造自己的团队实现顺利过渡。随着职业经理人任职制度和评估制

6、度日趋完善，我国家族企业权力交接应强调并努力实现管理制度化。企业所有者要调整、优化现行的组织，形成高效完备的组织体系、切实可行的管理制度，以充分体现企业的宗旨和现代企业价值观。新希望六和股份有限公司在任命刘畅为新一届董事长的同时，还选举陈春花为联席董事长兼首席执行官，确立集团董事为刘永好、刘畅、陈春花、黄代云、王航、陶煦，独董为温铁军、黄耀文、胡智、王璞。新任管理团队中既有学院派提供理论支持，又有实践派传授家族经验技术，这些都为刘畅成功接班保驾护航。相反，李兆会在继任后不到一年,便以“夺宫”的形式将海鑫创业元老一一排挤出去，这其中既包括创业三驾马车之一的辛存海，也包括

7、曾经最被父亲看好的五叔李天虎，而与同样具有海外背景的六叔李文杰组成少壮派管理层。尽管由于自身经验不足企业存在元老篡权的可能，但这种彻底排除异己、自立威信的极端做法，对于整个家族企业的发展或许会增加更多的不稳定因素。三、产业转型升级对比在社会化改革稳步推进和市场竞争日渐激烈的大环境中，任何企业都不能安于现状或者置身事外，当产业本身已经发展到成熟期，并逐步向衰退期过渡时，家族企业的决策者应具备把握企业如何实现转型和延续经营的能力。除去外部性因素导致的企业变革之外，企业自身的家庭因素和领导者因素也是激发企业变革创新、拓展渠道的重要原因。在“子承父业”的传承