推进绩效管理，打造活力团队

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1、推进绩效管理，打造活力团队如何客观、公正、准确地对税收管理员的工作绩效做出评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立起一套科学合理的绩效考评体系和激励机制是当前税务干部队伍建设面临的一大难题。为此，从XX年初起，我们积极尝试引入现代公共管理中绩效管理(PerformanceManagement)的理念，将原来单一的扣分制考核办法改革成干部工作业绩、工作能力、工作态度、社会评价四位一体的全面绩效考核办法。经过三个月的试运行，绩效考核办法得到了分局干部的一致认同，发挥了积极效应，促进了税务干部法治意识、责任意识、落实意识和竞争意识的提高，分局稅务管理的质量

2、和效率也上了一个新台阶。一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想考核作为对税务工作水平的考察和工作成果的核定，是税收管理的重要一环。为什么考核，考什么，怎么考，考完了怎么办，是所有干部职工都很关心的问题。原来的〃扣分制〃考核办法存在着几个方面的问题和不足，在一定程度上制约了考核作用的发挥和考核目标的实现，其弊端主要表现在：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，不利于干部积极性的调动。二是以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作岀科学、合理的整体

3、评价，无法为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核的主要宗旨，分局长、股长和管理员通过充分沟通与相互承诺，共同建立起每个

4、工作岗位的工作项目、工作目标、工作要求、质量指标以及时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量作为月度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。压滤机滤布绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型

5、”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次

6、的座谈会，通过分局长、股长与普通干部的多向交互式沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。二是改变了以往考核奖金按"平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放

7、而不是根据干部的实际工作状况，那只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识,确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力

8、方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理