将正确的信息传达给下属

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1、将正确的信息传达给下属可见性、自信、注重结果、勇敢、正直，团结、合作、沟通、专注和敢于担当形成了一个完整的整体。但是这个整体离开了可见性就是不完整的，这是领导者展示他们所有才华和实践所必需的。优秀的领导者都会创造出一种可见性的氛围。无论领导的是一个团队、一家企业、甚至是一支军队，他们都会树立起一种理念，即他们随吋可以到位并解决问题。可见性理论还包括更多的内容。优秀的领导大都能同他们的团队之间产生共鸣，与他们的下属惺惺相惜。然而这种惺惺相惜是建立在领导者拥有相当的领导能力基础上的，领导者需要让他的下属感觉到自己是与众不同的，并且是整个团队正常运转不

2、可或缺的一员。可见性理念良好的可见性需要设立较高标准，并倡导英国陆军元帅蒙哥马利称为“氛围”的观念。这是作为一名领导者的首要任务。正是由于这种论调、理念,才使得他领导的第八集团军能够顺利地完成任务，击败被称为“沙漠之狐”隆美尔德国非洲军团。因此，无论是经理、球队队长或是将军都应该尽可能多地站在下属的立场上思考问题。下属对领导有什么要求？他们有什么期望？怎样才能提升他们的绩效？怎样做才会使他们感到自己有价值？从领导者的角度出发，你可以吸取大量简单明了的经验和教训。因为从领导学角度来看，业务经理与英格兰球队队长之间没有本质上的区别。英国外侧前卫罗勃安

3、得鲁在他任职的第一个半年内就为WillCarling（英国橄榄球联盟任职吋间最长的队长）提供了一条经验。尽管情况迥异，但英国队作为一个团体在一起相处的机会太少了。在旧有的模式下，球员之间仅仅能在国际比赛前的数个周末和赛前的72个小时里在一起。这点时间对于建立起球员、队长和医务人员之间的默契确实是不够充裕的。要通过管理建立起老队员也认可的模式和标准，达到预期的目标，这对于一位刚刚22岁的年轻队长来说，时间太紧张了。用如此短的时间来满足所有的要求，你很快就会绝望的。把时间花费在一小部分成员的身上似乎是一条很好的解决之道。然而事实却并菲如此，这是人们很

4、容易就犯的一个典型错误。安德鲁平静并且礼貌地指岀，如果一名队长还没有一次吃饭时是与替补队员坐在一起的话，那表明事实上他与其他队员在一起的时间也不会多。这些似乎并不重要，甚至微不足道。但是对于一位试图要创造一种和谐的氛围的队长来说，会使人产生错觉，即他对替补队员缺乏兴趣和关心，这是需要立即就做的事情，容不得拖延。你必须重视起来，需要时时刻刻提醒自己这件事的重要性与必要性。多在球员中间、企业内部、部门之间走走，你不仅可以收集意见、发现被领导者的情绪、评估士气、而且还有机会表现一下你对每位下属的关心，机会均等地对待他们。1994年的南非之行，与水平最高

5、的五、六名球员和最有经验的旅行者之间举行定期会晤是一个不错的做法。Carling进一步发展了这个做法。他把整个球队分成了人数相等的儿个小组，并且尽量每周都与各个小组碰面。这对于了解下属的思想与掌握下属的想法至关重要。但每位管理者都清塑这在一名想尽快熟悉环境的新手身上经常发生。这对于一名旅行新手也是十分正确的，当然这无论是对体育界还是别的领域，新手阶段还是其他阶段也是必须的。定期与每位成员碰面也可以使领导者达到基本的可见性的要求。当然，也得付出一定的代价，就是公开了部分隐私。沃伦•贝尼斯将这个问题作了概括性的总结：当一个人要选择对一个职位负责的话，

6、那么他就必须付岀一定的隐私代价。这是在1991年世界杯期间遭遇的一次悲惨的教训。英格兰队在半决赛中对战苏格兰队，最后一次训练会议是在周五早上召开的。像往常一样，会议上讨论的也就是希望在比赛中始终控制好节奏。但比赛的重要程度只是把队员们的紧张度提高到了普通等级，而根据前一年的经验这时的紧张程度本应该进一步加强的。因为一年前在默里菲尔德的同一个赛场上英格兰队意外地被苏格兰队打败了，粉碎了英格兰三连冠和大满贯的愿望。这是发生在联赛中的真实事件,Carling说道「虽然我把精力集中在了会议上,但当我将要发言时，我的思绪却早就飞到晚上的球场上了。我拼命地想

7、找到一个契合点，来与我的想法吻合，激发队员们的情绪，实现我们18个月前没有实现的目标，但随着会议的结束，当我打算离开并接受电视台和媒体的采访，返回到更衣室的时，经理杰夫库克却把我拉到一旁问：’你感觉怎么样？你感觉会议进展的顺利么？'，说实话我对本次会议的效果很满意，但是从杰夫的问题中却能感觉到他有些困惑。他为什么那么问呢？”“后来他解释说，我的头在整个会议期间一直都是低着的。在与会的30分钟内我没有对任何一名队员做出评价。结果导致当所有的队员都回到更衣室时，都坐在那里试图找出我情绪失落的原因，甚至分析他们是否做错了什么。我低估了球员们会如此细致地

8、观察我，他们在会议期间对我的动作和表现出来情绪十分在意。而我却一点儿都没有鼓励他们。”这从领导学的角度看来，是个非常明显的失误：1.在任