国有企业薪酬管理现状问题及改进措施

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1、国有企业薪酬管理现状问题及改进措施赵阳北京乐多港发展有限公司摘要：以北京乐多港发展有限公司为例，分析了我国国有企业薪酬管理的现状和在薪酬管理方面的产生的问题及原因，并就相应对策进行探讨。作者简介：赵阳，北京乐多港发展有限公司总经理助理、人资部经理。21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资木己超过物质资木和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富増长的源泉。入世后的屮国国有企业，为了激活企业人

2、力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。而在人力资源管理中，最让人力资源经理和老总们头疼的问题就是薪酬管理的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题;对外则关系到如何提高企业在市场上的地位，如何吸引更多优秀人才等问题。所以，对国有企业进行有效的薪酬管理，不仅关系到国有企业的人力资源战略，也关系到企业整个发展的战略。北京乐多港发展有限公司简介：北京乐多港发展有限公司（以下简称乐多港发展

3、）是北京能源集团有限责任公司旗下控股的二级子公司，成立于2009年11月3日，注册资金13亿元。目前,主要负责乐多港项目建设开发及运营管理工作。目前公司下设十部一室、三个专业分公司（商业、游乐、酒店），现有员工700余人，聚集了商业旅游地产开发建设、运营管理的一大批人才，整合了诸如万豪酒店集团、燕莎等运营管理及品牌资源，自营游乐分公司，商业、酒店分公司为委托经营。一、乐多港发展本部薪酬体系基本情况斥多港发展的薪酬体系是年薪制为主，由基薪和绩效工资及奖金组成。工资序列分为管理序列和技术序列两条线。每个层级之间年薪相差1万元。公司收到京能集团工资总额控制，每年京

4、能集团会根据人员数量，经营目标完成情况，给乐多港发展核定一定数量的工资总额，发放薪酬数量不得超过工资总额数量。无管理人员、专业技术人员各个岗位、各个部门只要是职位相同或岗位相同都享受相同的薪酬。1.高管的薪酬形式高管薪酬由京能集团核定。基薪、绩效工资各占50%,绩效跟公司的经营目标完成情况挂钩。每年年初集团会核定一次高管的基薪，次年年中会核定高管的绩效,绩效会有上下浮动。高管副职约是高管薪酬工资的80%o2.中层管理人员的薪酬形式中层管理人员的薪酬由公司定。分为三个层级，总经理助理、部门正职、部门副职。毎个层级之间的薪酬相差20%左右。基薪和绩效工资的比例为

5、总助7:3,部门正副职8:2。3.普通员工的薪酬形式普通员工的基薪和绩效工资比例为9:1。4.绩效工资根据完成年初的经营指标情况确定公司全体人员的绩效工资跟经营目标的完成情况挂钩。二、北京乐多港发展有限公司薪酬管理存在的问题1.岗位价值的市场适应性不足乐多港发展在薪酬分配屮没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题这就要求对公司每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对公司现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价明确各岗位的相对重要性和价值并参照外部数据确定合理的薪酬幅度和上升

6、空间。对关键岗位釆取竞争性的薪酬水平,一般性岗位则采取一般的薪酬水平，而不是现在的同级同等待遇方式。2.高管激励与约束机制不健全，价值没有得到应有的体现乐多港高管报酬收入水平偏低，与分公司高管薪酬产生倒挂。知识经济时代是人力资木雇佣货币资木的时代在企业中应充分重视人力资木的价值作用。然而在国企中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。目前对高管的报酬激励方式比较单一大多仍为基本工资加绩效、年度奖金奖励等构成。而绩效和年度奖励通常是现金的形式。高管的价值体现不仅需要建立一套完整的考核体系更需要让高管获得的利益与公司利益相绑定。然而诸如“股权激励”等

7、在国际上行之有效的经验在国企中尚处于探索阶段。1.基薪不能正确体现所在岗位的价值乐多港发展基薪不是按照岗位价值决定的，而是按照管理层级制定的。许多国有企业经历了薪酬制度改革将岗位工资纳入本企业的薪酬体系但是在岗位工资的执行上却延续了计划经济时代的操作习惯即行政职务大小、职称高低对岗位工资具有决定性的影响。这导致岗位工资的设置并不能完全体现所在岗位的价值。2.缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系公司尽管有相应的考核制度，但是缺乏量化的考核指标。由于公司定量鉴定劳动差别依据较少致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价在绩效考核屮，仍沿用传

8、统的、以经验判断为主体的绩效考核手段。设计工资体系过