企业并购中文化整合探究

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1、企业并购中文化整合探究内容摘要：企业并购是企业突破渐进式发展局限、进行快速扩张的有效途径。同时，企业并购中也充满各种复杂的风险，其中文化风险尤其值得关注。能否有效地对文化风险进行防范和管理，直接关系到并购的成败。本文主要是对企业并购文化整合的重要性、并购中存在的企业文化差异风险进行分析，并在此基础上提出文化整合风险的管理对策。关键词：企业并购；文化风险；文化整合近年来伴随着我国宏观经济的高速发展，企业并购风起云涌，一浪高过一浪。时至今日，企业并购已成为现代企业发展战略中非常重要的战略之一，成为国内企业走向国际化的捷径，成为企业实现增长和扩张的重要方式。但无论国内

2、市场还是国际市场，企业并购中各种风险为企业并购的成功设置了重重障碍。美国组织心理学家和并购专家米切尔•马科斯指出，忽视企业文化整合是60%〜80%企业合并经历缓慢痛苦死亡的主要原因。因此，在大力推进企业并购重组过程中，研究企业并购后的整合问题十分必要。一文化整合对企业并购的重要性企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的具有本企业特色的价值体系，而整合是对并购企业的资源系统和目标企业的资源系统重新组合，形成一个新资源系统的过程，其本质是不同类型管理资源的重组和融合。它既包含对旧系统中管理资源和管理技术的扬弃，也包含在新系统中进行一定程度的管理创新。管理整合是决定并

3、购成败与效率的关键因素。在整个的整合过程中文化整合无疑是最为重要的一个方面。一旦企业兼并后，两种迥异的企业文化遇在一起，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面的冲突，并可能在某段时间内，存在两个相对独立的、有不同价值取向的利益集团，双方存在利益冲突，而产生这些冲突的渊源，也同样是企业文化的冲突。各个层次的企业文化相互交融，从多个方面对企业员工产生影响，因此，文化因素对企业运行的影响是全方位、全过程的。企业并购不仅仅是两家企业的经济行为，更是一种文化行为。当进行并购时,两家企业要对资源、人事、组织结构等进行重组变革的同时,更重要的是对组织机构、管理

4、制度和行为规范进行调整和重构。并购中两种文化碰撞，企业精神文化受到冲击，员工会产生消极情绪，积极性、主动性、创造性下降，进而导致企业生效率下降。这对并购的企业将是一种巨大的损失。另外,不同的企业文化由于对企业员工的激励和资源配置能力不同，会导致存量资产的效率不同，从而相同的资产会产生出不同的盈利水平。二并购中的文化差异整合风险文化差异对于企业并购来说，是重要而又繁杂的变量。它对并购成功与否的影响是关键性的，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购，文化冲突会显得更加明显。具体而言，企业并购中的文化整合风险主要体现在以下三方面：（一）精神文化冲突企业精神文

5、化，是企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和，它是企业文化的核心。由于企业原来的精神文化已为员工所认同、接受，当企业并购后，这种主体意识受到冲击或否定，员工的精神支柱发生动摇，甚至完全崩溃，因而会感到失落和迷惘。这样，企业原有的两种文化便会互相抵触、排斥。（二）制度文化冲突企业制度文化，是指为实现企业目标，而给企业员工行为制定的规章和制度。企业兼并后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范，进行调整重构。在这个过程中，员工常有一种怀旧心理，难以适应这个转变，以致对新制度文化，在意识上和行为上，有意无意地抵触，新旧制度文化的冲突在所难免。

6、（三）物质文化冲突企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。企业新、旧文化不能很好地融合，这是并购过程中文化风险产生的另一因素。如果企业在并购过程中，不能有效解决文化冲突，避免文化风险，企业并购将难以最终成功。三文化整合的管理策略为了促进不同文化的整合，使得企业能对其拥有的各种内外资源进行有效配置，促进企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，达到优化组合的目的，企业需要在并购过程的前、中、后期同时加强对文化差异的管理。（一）并购前的管理1

7、做好并购之前的企业文化调研工作在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异。2选择正确的文化整合模式对于文化整合模式，理论界一般认为有吸纳式、渗透融合式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的控制权。渗透融合式文化整合模式指兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，互相渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化模式。分离式文化整合模式指兼并企业和

8、被兼并企业在文化上依然保