企业并购中文化整合问题的成因研究

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1、企业并购中文化整合问题的成因研究[摘要]企业并购的文化整合过程中会遇到来自各方面的障碍，只有充分分析其成因并有效地排除存在的问题，才能促进文化整合的顺利进行，达到预期的整合目标。本文重点对企业并购中文化整合存在问题的成因进行分析，主要是从企业内外部和影响问题出现的潜在和现实成因角度来分析，一方面是企业文化内部间的冲突，另一方面方面是外部环境体制性改革。　　[关键词]企业并购文化整合成因　　　　企业文化整合是一个复杂过程，这一过程中会遇到来自各方面的障碍，只有认清了这些障碍，并购企业才能有的放矢地采取相应措施排除问题中存在的成因，促进文化整合的顺利进行，达到预期的整合目标。虽然我国并购企

2、业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，并购中企业文化整合存在的问题既有其客观原因，也有其外因素共同影响和作用的结果。　　　　一、企业内部成因——企业文化自身的特性　　　　任何文化都是长期积淀的结果，企业文化也一样，它是伴随企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。由于文化的存在可能长于组织的存在，在分众并购重组之后，原有企业的文化惯性依然会在重组企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性

3、特征。所以可以看出企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购重组之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不象经济行为那样易见效果，在并购重组过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。　　　　二、潜在成因——并购双方企业文化的差异　　　　并购双方企业由于社会文化背景、企业所有制基础、企业个性、企业成长轨迹及企业家管理风格等因素的不同，其企业文化间是有差异的，这种差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍。因为它既有可能导致文化冲突，使整合

4、陷入混乱，也有可能创造文化价值，形成符合并购企业发展战略的新文化。　　2006年5月12日百思买集团选择注资方式进入中国，以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元，并最终将以3.6亿美元获取75%股份。五星被并购后管理层不变，继续运作4年，且继续以五星品牌经营。百思买2003年进入中国后，主要是采购，零售业务几乎没进展。2006年12月8日，宣布于当月底在上海的中国首家门店启动试营业。根据现有的情况了解到百思买集团的发展没有达到预期的目标，在这次并购中存在很多潜在的原因阻碍并购企业发展。首先，是并购企业间文化差异；其次，国际经验不等于中国经验，原有的运作模式可能遭遇水土不服。　　如

5、果并购企业对双方文化差异视而不见，不采取有效的整合措施，则会导致文化冲突，给整合带来困难。所以，并购双方企业文化的差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍，是文化整合中需要慎重对待的问题。它可能会导　　致文化冲突，给整合带来麻烦，也可能是整合中需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。　　　　三、现实成因——并购双方企业文化的冲突　　　　与企业文化的四个层次相对应，并购企业文化冲突也表现为理念文化冲突、制度文化冲突、行为文化冲突以及物质文化冲突，从某种意义上说，正是并购双方企业理念文化的冲突引起了其他方面的冲突，而且理念文化冲突的解决远比制度文化、行为文化、物质文化的冲突复杂和困难

6、，所以，在此我们主要分析并购双方企业理念文化的冲突，这一冲突主要表现在以下几方面：　　1.企业价值观的冲突。当企业发生并购行为时，很难使原企业的价值观统一于新组织的价值体系中，特别是当一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。　　2.经营理念的冲突。在经营理念上，并购双方企业在对如何处理企业与员工、上下游企业及消费者和社区利益的关系问题时往往会发生冲突，如在长远发展与近期获利的关系处理上，有的企业追求稳健经营、长远发展，有的企业则追求近期获利。　　3.管理风格的冲突。如有的企业长期以来习惯于集体决策、集体论功过以及集体管理；有的企业则强调

7、分层决策、独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种管理风格的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。　　　　四、企业外部成因——体制性和社会性障碍的存在　　　　1.政府行为的影响。从本质上讲，企业并购重组应属企业行为，在西方发达国家，企业并购属于市场自发主导型，即使政府参与企业并购，更多地是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购重组在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或