管理者不能事必躬亲

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1、管理者不能事必躬亲管理者为何不耍事必躬亲？对于事必躬亲的管理者。下属们也许会遵从命令，但不会把这当着一种关心或者好意，反而会被认为是多管闲事。在现实中，每一个员工每天都要做出很多管理者无法监控的事情。无论是在有力的管理者，都不可能管理所有的事情，也不可能掌握所有的细节。事必躬亲的管理者基本上说来不太正常。生理上来讲，你对你自己在管理范围内的所有大小事情都下决定的话，你的精力会很快耗尽。（诸葛亮死怎么死的，累死的！为什么？其对于军中小到杖责10棍都要过问，不累死才怪。）还有一种弊端：你什么都做了，你的下属做什么？你会扼杀掉下属的创造性。在管理的角度来讲，一个成功的管理者是下

2、属的教练，更多的是教和监督下属怎么做，而不是自己做。如果一个驾驶教练总是在掌握方向盘而不让其他人接触，能培养出合格的驾驶员吗？鉴于此，提出一点看法：1.作为管理者，相信你的下属。因为基本上来讲，你也是你老板的下属，换个位置，你的老板对你的管理工作事事都过问，你会怎样？应该不会很爽！给你的下属提供标准、方法、目标，过程让他们去完成,你只要看结果就够了。当然，在他们完成的过程中要做好监控和反馈,及时的帮助下属纠正实施过程中的问题，并积极为下属提供必要的帮助。相信下属会做好，是对下属的尊重，也是对自己的尊重。2.适当的授权。授权不等于放权，放松不等于放纵。要分清楚你的岗位职责是

3、什么？你该做什么？哪些是你重点要做的？哪些是不太重要的（对于你来讲），但对下属来讲是重要的，是可以授权市下属来完成的？该授权给怎样的下属？下属的能力适合授予哪些权利？就是耍分清楚哪些是我这个管理岗位必须要去做的，哪些是可以叫下属分担的；同时，自己还要承担授权过后的责任。3•用心培养你的下属。你想耍轻松的管理，就必须有一帮能将你的管理思想不折不扣的执行的下属。你必须通过培训才可以将你的思想复制。当然，培训的方法很多，见人见智。你不培养下属，下属的能力的不到提高，那肯定会自己辛苦。做管理的主要的工作是知道员工做好了，而不是帮他做好。正所谓“授人以鱼，不如授人以渔”4•保持谦卑

4、的心态，任何时候都不要认为自己是管理者，是所管理的团队里最厉害的，不要认为你是团队的领导者就必须掌握团队的一切。你越是想掌握全部，你越是掌握不了。事必亲躬，最后积劳成疾,不幸早死的诸葛亮，一直以來成了管理者笑谈的对象。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权才行,面对很多有才华的下属，为什么不授了他们权力，把事情交给他们來办理呢？这样，既有利于自己集中精力办大事，乂利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。"无权不揽，有事必废"。一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好。因此

5、，领导力培训专家史蒂芬•柯维明确指出：〃作为管理者，别揽权在身。〃思科总裁钱伯斯也许是知名企业中最乐于放权的CEOo他非常清楚，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，终究会有行不通的一天。因此他非常愿意放权，这使他能够自由地旅行，寻找尽可能多的促进思科壮大发展的好点子和好机会。在钱伯斯看来，所谓的最有能力的总裁并不是指那些大权在握、搞集权统治的独裁者，他在很早以前就知道，一个人的力量总是敌不过一群人的，如果这一群人恰好都是一些具有非凡才干的人，那么作为领导这些优秀人才的领袖无疑就是最幸运的人。钱伯斯的乐于放权在思科公司中做了一个很

6、好的榜样，因而能够在工作中发挥每个人的聪明才智，调动每个人的积极性，公司上下集思广益，群策群力。钱伯斯认为，思科公司今天的成功不仅仅是靠首席执行官的领导，也不仅仅是依靠高层管理人员的努力，而且是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。一个聪明的领导人，应该积极授权，借力成事，一个真正懂得授权的管理者才是一个真正成功的人。