基于团队的人力资源管理模式

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1、基于团队的人力资源管理模式现代人力资源管理经过几I-年的发展，已经形成了一套完整的管理理念和管理技术。同时，它本身也处在不断的动态发展Z中，其发展的动力源口于新的环境和新的丄作方式所带来的挑战。201比纪80年代中后期开始，伴随着席卷西方的企业再造风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革，团队化的工作方式兴起，团队运作的质量被视为影响企业绩效和竞争能力的重要因索。团队的兴起致使人力资源管理的理念和技术层而都面临着新的挑战，逐渐由以个人为基础的管理模式转向以团队为慕础的管理模式，这一变革过程尚未完成，棊于团队的人力资源管理模式尚处于发展之中。一、人力资源管

2、理体系人力资源管理体系是由组织战略和人力资源战略出发，以组织和工作设计为基础，整合人力资源规划、人员招募与配置、员工培训与发展、绩效管理、报酬管理、员工关系所形成的一个完整系统。人力资源管理通过人员吸纳、维持、激励和发展四大功能，成为企业战略实现的有力支持者。传统人力资源管理主要以组织中的个体为假设対象，或者说主要有组织和个体两个维度。伴随着工作方式的革新，团队成为第三个人力资源管理的维度，从而使得人力资源管理呈现出新的特征和趋势。二、组织和工作设计传统企业体制强调以职能制和事业部为主的正规化组织模式，内部指挥链呈现层级式、直线式和刚性特征，组织内的沟通

3、以垂直型逐层沟通为主。在工作和职位设计上，强调以规范的职位说明书來界定职位的职责、任职资格、绩效标准。在团队的工作方式下，组织变得更加扁平、灵活和富有弹性，矩阵制组织结构将被大量地运用。管理者由过去的“军官”转变为“交警”和“教练S组织内的沟通以横向和网络式沟通为主。在职位设计上，精确描述的职位说明书被抛弃，而更加富有弹性的职级说明书(job-classdeion)和角色说明书(roledeion)受到欢迎。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内的工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需耍成员间的“默契"与合作意识。从而，团队意识代替明确的职责关系

4、成为团队的粘合剂。三、人员招募传统人力资源管理在人员招募屮重视人的硕素质，即可测量的知识、技能等，企业希望得到的是能准确高效完成既定工作的“工作高手覽在团队的丄作方式下，决定团队和企业绩效的关键耍素是整体性的团队能力。团队能力来自于每个成员能力，但不是简单的加和。团队成员的能力必须形成良好的结构，并且团队屮必须有融洽的合作关系和工作氛围，即需要通过团队文化加以整合。仅仅单打独斗型的“工作高手”不能保证团队的高绩效，因此，在为团队甄选新成员时，不仅要重视町测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软索质，如合作精神、沟通技能；既要考虑应聘者的知识、能力、个性，还

5、要考虑他与团队具他成员能力、知识和个性的互补；既要重视能力的适合与否，更要重视文化的适合与否。四、绩效管理绩效管理是整个人力资源管理体系的枢纽，有三个功能：一，标杆或导向功能，即通过绩效标准的确立向员工表明“什么是组织期望的行为和结果”，从而引导员工的行为。二，评价和认可功能，即对员工的表现做出合理的评价和矫正，并运用于广泛的人事决策。三，发展和教练功能，即通过绩效管理的程序为员工实现高绩效提供反馈、辅导、支持和教练。在团队的工作方式下，传统绩效管理体系至少要在两个方面做出变革：一，重视对既往绩效的评价,缺乏对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种

6、测量手段，而不是管理工具；二，过于强调以个人绩效为基础，而且是可直接测量的业绩结果，可能会伤害团队合作。针对这两方面的缺陷，未来的绩效管理的重点将发生转移和调整：一，rti过去导向转变为未來导向，重视员工对1才I队的长期价值，而不是既往和目前的业绩，从而对员工能力和潜质的评价更加重要。二，由强调团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三，在评价要素屮侧重团队导向的行为。其屮，团队导向的行为包括七种，即支持行为、沟通行为、协调行为、反馈行为、监控行为、团队领导行为、团队认同行为。从绩效管理的程序方法上，传统的绩效评价迷信直接上司评价下属的方式。在

7、团队工作方式的背景下，出现了“内部客户”的概念，要求团队成员必须为团队屮的伙伴提供价值以达到团队目标。因此，一种被称为360度绩效评价或立体式绩效评价的方法被广泛采用，360度评价把所有团队成员作为评价者，评价维度不仅包括个人的工作成果，还包括对团队中他人的支持行为。绩效管理成为一个团队整合和发展的机制，从而真正回归到绩效评价的本旨。但是，批评者也指岀，团队绩效评价方式在某种程度上割断了个人绩效与报酬的肓接联系，可能会弱化约束和激励作用，其而可能产牛出“搭便车”行为，可能导致团队内人际关系复杂化等负面影响。五、薪酬管理传统的报酬悖理与绩效管理一样受到了团

8、队工作方式的巨大挑战。由于工作安排更加灵活和富有弹性，目前被人多数金业采用的以工