8.2 母子公司管控之人力资源管控

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1、第二节多层次人力资源管控的运作平台建设母子公司多层次人力资源管控的理论和方法不是空中楼阁，需要运用到集团公司的现实实践中才能发挥其作用。而搭建与它相适应的企业人力资源管控的运作平台是其由理论走向实践的必然路径选择。人力资源管控的制度体系则是运作平台的载体，是人力资源管控的实施的重要环境基础。人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管控的核心竞争优势的保证。本节将主要介绍企业集团人力资源管控制度的建设，怎样使母子公司人力资源管控更加制度化、规范化和标准化一、现代企业人力资源管控制度体系尽管国内外学者对人力资源管控制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较为认可获取、整合、

2、保持激励、控制调整、开发等几个方面。这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。1、人力资源的吸引吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。2、人力资源的录用录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。3．人力资源的保持保持由以下活动组成：（1）保持职员有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。4．人力资源的发展发展作为一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其它特性（OtherCharacteristics）的

3、开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性为其目的。5．人力资源的评价评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。6．人力资源的调整调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。1以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位中进行。当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等），而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等）。在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其它部分的相应改变。这一系统分析的方法应用于企业人力资源开发与管理，有利于建构整体化的人力资源开发与管理方

4、案。当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人、尊重人，达到“以人为本”的目的、境界。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。因此，我们认为现代企业人力资源管控制度体系主要包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作；（2）人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面；（3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面

5、。二、人力资源的管理制度体系框架根据现代人力资源管控系统内涵，结合母子公司人力资源管控实际，坚持程序化与人性化人力资源管控制度体系建设方向，以激活人力资源为预期目标，以工资分配这一直接的激励源作为切入点，适合当前母子公司特点的人力资源管控制度体系逻辑关系。1、人力资源管控制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。因此，构建任何特定企业的人力资源管控制度体系时，一定要对这一企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分析，以便准确把握，并在人力资源管控制度体系的设计中有效贯彻、实践。2、从目前较为流行的工资结构来看，主要可以分为岗位工资、绩效工资和长期

6、收益三个模块。3、通过工作流程再造，相对固化组织架构，设置岗位、描述岗位、评价岗位等基础工作，才能有效确定岗位工资。24、在人员分析和素质测评的基础上，确定特定岗位所需人才资质条件、胜任特征，实施人岗优化配置。只有具备相应知识、技能和能力的人才配置到合适的岗位，才能得到相应的岗位工资。5、具备一定知识、技能和能力的人才在一个特定的组织中，并不一定能表现出良好的业绩，即行为结果，其工作业绩的表现还受制于组织环境、工作机会和条件的影响。6、对某一岗位任职人员的工作业绩（行为结果）实施科学评价，并为任职人员的发展提供相应基础。这一过程主要包括四个方面：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用这些评鉴结

7、果。即在整个企业的目标管理系统（为什么）中，只要我们清楚了员工到并且设定科学合理的岗位绩效标准（做得怎么样），用每一岗位绩效标准对照每个岗位工作人员的工作纪实，便可得出这一岗位员工的绩效结果，也就为员工的酬赏、晋升、培训等提供了基础（评鉴结果的应用）。可见，以上激活人力资源的制度系统主要包含了当前母子公司集团中急需解决的几大人力资源管控问题：（1）明确人力资源管控方向的人力资源规划体系；（2）搭建人力资源管控