关于高中学校管理模式的思考

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1、关于高中学校管理模式的思考　　近年来，随着高中教育的普及，普通高中学校尤其是市县级的普通高中办校规模急剧膨胀，大部分学校学生人数都在三、四千以上，有的达到六、七千甚至上万人，一个年级就是一两千人。由于办校规模的扩大，很多学校都采取强化年级组管理的办法，年级组聘任教师，安排教师课务，管理教育教学的日常事务，年级主任（组长）的岗位显得非常重要。为了加强管理，好多学校每个年级组都由一位中层主任蹲点，说是蹲点，实际上是在行使该年级组管理的最后拍板权。与此同时，职能处室仍然按校长的办学思路行使教育教学指挥权（当然这种指挥是要通过年级组去实施的），教研组

2、长在教研（教务）处的指导下，组织各学科教师开展教学教研活动，采取的是年级组为块，职能处室为条，教研组为辅的管理体制。这种管理体制，导致职能处室管理苍白乏力，教研活动例行公事，年级组管理头绪纷繁，学校管理层次不清，责任不明，管理人员相互扯皮，相互埋怨，严重影响了工作积极性。校长很大的一部分精力就耗在了协调各种关系之上。此外，关涉学生发展的教育教学改革因难度大而见效慢，想得周全的人做不了，做得了的人没有精力去想，整个学校追求的是增加学习时间，加大练习量以追求高考的高升学率这样的短期效益。校长的理念只表现在墙壁上，表现在文章中，表现在口头上，学校办

3、不出任何特色，教育教学改革举步惟艰。4　　那么如何破解这一难题？笔者认为，在大型普通高中学校，为了理顺学校的管理关系，必须改变目前通用的管理层级，将职能处室建在年级，实行扁平化的管理体制。　　所谓职能处室建在年级，指的是学校管理分两个层级：校务委员会为一个层级，年级管理委员会为一个层级。校务委员会是学校管理的决策机构，由校长、书记、副校长、副书记组成，研究确立学校的办学思想，制定学校的发展规划，改善学校办学条件，完善学校管理的各项规章制度，搞好学校师德师风建设，组织学校教师专业培训，制定每学年、每学期的工作计划，指导年级管委会开展教育教学教研

4、工作，对年级管委会的工作进行督查考核评价并实施奖惩，对学校管理过程中的重大问题进行集体决策。年级管理委员会为执行机构，由一名副校长担任主任，设三个副主任岗位，分别兼任本年级教务（教研）主任、学工主任、总务主任。年级管委会在校务委员会的领导下，负责本年级学科组长、班主任、学科教师的聘任和工作安排，负责本年级教师学生的管理评价和奖惩，负责本年级学生学籍档案的建立与管理（学生毕业后交学校档案室存档），按校务委员会确立的办学思想负责指挥本年级教育教学教研工作，管理和支配本年级的包干经费。　　采用职能处室建在年级的管理体制，至少有以下三个方面的意义。　

5、　一、教育教学实践的直接组织者参与学校决策，校长的办学理念更容易付诸实践4　　采用职能处室建在年级的管理体制，校级副职担任年级主任。他首先是校级副职，与其他校级领导一道确定学校的办学方向，决定学校管理的重大方针政策。他立意高远，能够从校长的办学理念出发组织教育教学实践，能够正确贯彻校长会议的精神。他胸怀全局，能够从是否有利于学校的发展这个角度来思考问题，能够从学校的全局利益出发处理问题。在一个年级，他类似于一个分校长，直接指挥一个年级，用校长的办学理念指导教育教学实践，将校长会的重大决策迅速有效地落实到行动中。他以副校长兼年级主任的身份组织一

6、个年级的工作，富有权威性。一个年级就是一个教育教学实践实体，这样“战斗力”将大大加强，教育教学教研工作更容易落到实处。一句话，学校管理的决策者又是学校管理的实践者，用句俗话来说就是想得到做得到，指到哪“打”到哪。　　二、处室主任由“中层”管理干部转变为“一线”指挥员，学校管理效率大大提高　　处室主任作为“中层”干部，按照校长的办学思想，在分管校长的直接领导下开展工作，因为有领导出思想、出主意，“中层”4干部本身的创造功能被遏制，工作成了上传下达，其管理便没有了灵气，没有了生气。处室主任本来是各年级组各教研组的直接领导，组织指挥年级组教研组开展

7、工作，但年级组是学校教育教学工作的实体，因其规模大，师生人数多，校长不敢忽视，一般一个年级会派一个校级领导挂点，有时甚至亲自深入年级组了解情况指导工作，处室主任到年级组布置的工作，年级组长搞不清还要不要向校长请示，执行起来自然会打折扣。处室主任没了权威，工作积极性肯定很容易受影响。对上，难有创造性；对下，没有积极性，非但没有创造性积极性，还有满肚子的牢骚，而这些人又大都是学校方方面面有影响的人物，他们的牢骚在教师中间蔓延开来，其后果十分可怕。处室建在年级，处室主任年级主任合二为一，在一位校级干部的领导下组成年级领导小组，按照校长的办学思想，按

8、照校长的思路，贯彻校长会的会议精神，直接指挥教育教学实践。对上，他们将校长的思想，结合本年级的实际，共同讨论，细化为具体措施，其创造性就得以发挥；对下，他们亲临第一