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2、前尚未改变一读就懂的管理学作为一个管理者，要懂得对员工进行感情投资。《大佬抢推手机操作系统谁将胜出?互联网大佬们的手机操作系统并无大异，这场抢推大战中，谁将.享受失败的乐趣如果我不愿意失败，我就不会取得成功。招聘：无经验者优先经验到底有多重要?在招募经理时，它是否应该成为重要的砝码.当前位置：首页管理智库削减成本的艺术削减成本的艺术作者：作者：JonWeberL.E.K.咨询波士顿分公司副总裁发表于：2010-11-12无论经济环境是否景气，企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报

3、最高的业务中去。他们的要求并非难以实现--根据我们的经验，即使是高利润水平的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是，面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战。企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，"一视同仁"。如果企业管理者不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。反之，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。在本文中，我们将首先讨论企业在削减成本的过程中通常会碰到的一些陷阱，随后介绍一种削减成本的方法论--L.E.K.已

4、经成功地应用该方法论帮助许多客户显著而持续地削减成本、创造价值。此外，尽管企业内部的沟通程序在削减成本过程中也十分重要，但限于篇幅，本文将不详述实施细节。成本削减中的陷阱许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的"赘肉"，然而，全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手，也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。成本削减中的四大陷阱1.急功近利2.墨守陈规3.东施效颦4.坐井观天第一种陷阱--急功近利：是指企业管理者为了迎合近期业绩指标

5、(例如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意，首席执行官们(ChiefExecutiveOfficer,CEO)和首席财务官们(ChiefFinancialOfficer,CFO)会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本，但是无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。对于企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果，企业为了重获失去的资源

6、，必将支出恢复到以往的水平。如运气不错，那么在缺失资源的恢复过程中，可能不会对企业产生实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果--所有的这些最终将损害企业的价值。第二种陷阱--墨守陈规：拒绝改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大，存在风险，需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，很多企业员工都习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程--他们甚至能说服自己(和任何其他人)，当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果

7、。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。例如，某零售连锁企业的首席运营官(ChiefOperationOfficer,COO)坚持门店审计应当每月进行，他认为这样才能控制库存失窃的情况。L.E.K.通过对这家连锁店的经营进行研究，提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划：将审计周期从30天延长至90天，同时，对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而，最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变，结果放弃了明显唾手可得的机会。第三种陷阱--东施效颦：即盲目地学习其他企业。诚然，企业管理者通过比较自身

8、与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一个环节上成本比其他企业