《渠道审计》word版

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1、如何有效进行渠道审计？   这是王总升任到销售总监的第一个年头。年终之际，也是他对全年渠道运作进行思考的时候，虽然他经过将近一年的市场运作，能对公司的各个渠道说出个所以然，能对经销商的数据进行详尽的分析，能了解终端的销售趋势，能知道大部分经销商的情况，但是，他心里还是很不踏实……   他还不敢大胆地宣称他明年的渠道规划应该如何做；   他还不是非常清楚今年这么多渠道运作方案是否完全合理，一个渠道的政策影响其它渠道的程度如何；   他还不知道明年对经销商的调整切入点在哪里，虽然公司管理层对他们不满意；   他还不知道这些经销商与公司越来

2、越多的规划中的差距可能会在哪里，这些经销商如果不与企业的营销规划匹配，那么，经销商规划的方向又在哪里；   他还不知道明年公司应该如何来帮助经销商进行成长；而所有这些，让他有了一个强烈的欲望—他必须在明年规划之前，进行一次渠道审计，从而对明年的工作有一个清晰的指导。可口可乐公司的渠道审计在现实中，企业基本上是不主动进行渠道方面的调整，一般是现实中因为发生了这样那样的问题，从而引起了企业的思考。而可口可乐公司则是每个月的必修课，到了年底，渠道审计则也成了年底工作重要内容。其经验相对于国内想进行渠道审计企业而言，还是有一定的借鉴与参考意义

3、的。   渠道审计，首先看渠道是否平衡，或者叫“渠道和谐度”   现实情况：很多企业的销售公司管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，因为公司的不同渠道的政策与应用不同，从而引起不同渠道间的价格差、不同渠道间的强弱博弈、不同渠道间的价格冲突、区域、产品、促销等冲突。   解决方法：可口可乐公司不但在每个月重视与解决这个问题，在年底时候，要进行“渠道年度分析”。通过将全年来渠道之间的所有政策摆到一起，将显性的、隐性的各项政策最后折算，最终得出各个渠道实际享受的政策，也即是“祼价”的平衡   这实际是将产品价格、折让、赠送、特价、礼品

4、、促销品、返利、扣点、降价等所有的企业产品销售行为在各种渠道都进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策不平衡主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按公司的政策执行等等，从而将各种渠道实际应该或者最适合的渠道运作手段提炼出来，也使来年的渠道运作有一清晰的脉络，实际上，整个公司的全年渠道运作方法也基本出台。   渠道审计，应着重审计经销商的终端网络开发、服务能力等，即其外力。现实情况是：企业也好，经销商也罢，更习惯于将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当作其外在能力。经销商在每次企业质疑其市场运作并没因这

5、些“能力”而使业绩有所改善时，一句“在这个市场上，我的能力就是最强的，不信你列举几个经销商出来看看！”就会使企业无所适从。企业也不知经销商的外在能力到底在哪里，在过去的一年中，是什么能力拖了经销商营销的后腿，在新的一年来临时，也不知应该拿些什么条件来约束经销商，即使提升经销商，也不知从什么方面着手。   解决方法：可口可乐公司完全不认为这就是企业的能力。在每年的年度渠道审计过程中，可口可乐公司都可能会有不同的指标或者相同的指标对不同重要性的程度的渠道进行审计。可口可乐公司评价年度渠道经销商的能力时并不是笼统地评价销售能力，还包括市场所

6、需要的经销商的终端能力、服务能力、竞争能力，新产品拓展能力等。而这些能力，还可进行不同区域、不同渠道、不同时间的分解，从而在总体控制下，也让各区域或一线直接操作部门有了更加灵活性的处理。   渠道审计，需要审计的是渠道成员的市场匹配能力等，也就是内功。现实问题是：经销商总会拿自己“所谓”的优势如资金充足、网络覆盖强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业进行交涉，从而达到扩大区域面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利。而很多企业却总是轻信或者认为这就是经销商的能力。解决方法：从上面看来，大部分企业将经销商的“内力

7、”主要框定于经销商的“实力”。可是，在可口可乐公司看来，“实力”要变成“能力”还会有很大的距离。有的经销商资金实力过亿，车辆几百辆，人员数百，但有可能经销企业的产品的“能力”为零，因为经销商可能不将总体实力移植到某一企业产品的经销中，或者这些实力根本不匹配企业产品的销售特征。可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，将以下审计当作重点：经销商是否匹配自己的区域，其财力是否与进货量匹配，车辆是否与配送区域匹配，人员是否与业务内容匹配，经营意识是否与企业匹配，竞争能力是否与所处市场匹配，渠道二批流通网络形成能力，渠道终端网络形成能力，渠

8、道终端网络抵抗竞争对手攻击能力等等。   渠道审计，是定量与定性评估的结果，要进行比较，从而得出优劣及改进方向   现实问题：企业基本没有审计的概念，往往都是凭对经销商的印象，对其销售是否达标的了解，对其有无遵守市场管理