传统企业做电商问题思考

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1、B2C之传统企业十道题　　七月的一个炎热的上午，我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎，整天说工作的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字，一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题，总结的还挺有代表性，有点意思，我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同，一家之言仅供参考。　　1） 电子商务市场：做存量转移，还是做增量？　　正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高；　　黄昏产业和被

2、经营不善被逼入绝境的，第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整，互联网是最好的延续销售服务方式；第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变，比如图书音像软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店；电子书；MP3/MP4播放器大行其道；第三种是一些有一定历史一

3、定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。　　2） 建设互联网目的是开拓第二渠道，还是如何？　　传统企业进军电子商务的目的分为两种：拓展渠道或投资布局。　　前者把线上定位为一个新生渠道，相对投入小，冲突大，企业为了平衡往往要求线上向线下妥协，线上没有足够的自主权和灵活性，鼠标依附于水泥，线上是线下的补充，在很大的一定程度上阻碍了线上的发展，例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店，当然效果收益回报也就只是

4、一个渠道的收益。　　后者把线上定位为一个新生市场，相对投入就大很多了，企业对线上业务有较高期望或战略目的，不破不立，为了避免冲突制约阻碍线上发展，线上完全独立，独立公司独立预算独立库存独立的定价策略，不受企业既有体系制约，彻底分灶吃饭，如沃尔玛为了追赶AMZN把电子商务部门独立出沃尔玛体系，这个公司完全独立运作，必要的时候和沃尔玛分享商业资源，可是它在运行的过程当中，完全按照。COM公司的规律去运行，脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投入和时间远高于渠道，但占领市场后的收益回报也远大于渠道。　　3） 有没有

5、相好计划线上的目标是占大盘x%？预计投入多少预算？期望多久回收？　　首先要有合理的期望值，按照美韩等网购成熟国家的情况，电子商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%，当然这也和规模相关，基数大的大型企业线上部分比例很低，但绝对值却很高，比如沃尔玛线上部分占整体不到1%，销售额却超过34亿美元，在美国在线零售TOP500中排第6名。　　其次是明确预期；现状；时间；投入，根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要五年时间，这还是建立在企业有很好的

6、资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。　　4） 品牌+商品：到底走价格路线，还是走品牌路线？是做实体商品，还是新商品？　　如果是品牌商可以走品牌路线，保证畅销商品价格的统一，在促销上做文章，同时对滞销过季商品打折销售，因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群；如果是零售商当然是走价格路线，零售商的存在本身就是PK价格，线上线下皆如此，只是线上由于信息流对称比价成本低，价格战更激烈，这是这个商业模式的机制，要去适应这个机制而不是这个机制适应你，如何在保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合

7、理利润才是企业应该去想去做的，而不是一味的拿出800个理由拒绝低价，这是没有竞争力的表现。在商品结构选择上，和实体一样的主流商品为主，网上定制款和实体没有的长尾商品为辅，毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的，线上消费者的大需求和线上消费者没什么不同，特款和长尾商品能满足一部分需求，但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题，不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。　　5） 仓库+仓储：是利用已有的系统+仓库，还是独立做电商专属的仓库和流程？　　在系统方面，

8、一定要做独立系统和流程，传统企业的系统和流程并不适合电子商务，传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止，表现特征为大批量少批次，而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里，进和出又散又杂，表现特征为小批量多批次。对已有系统和流程进行改造不太可能，只有建立适合电商的系统和流程，与已有系统对接。　　初期仓库可以共用，如果库存可以打通的话，并且仓库会帮线上锁库存，否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后，