公司化运作浅析

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1、公司化运作浅析在联创世纪教育训练集团这个平台上，本着为中国更多的中小成长型企业提供公司科学规范的管理体系特撰此文，以深入浅出的话语来阐述《公司化运作》的管理理念和理论体系，希望能对企业家朋友有所帮助！首先在这里讲一个故事：“前苏联，也即当下俄罗斯上世纪60年代研制生产了一款喷气战斗机，它的高空高速性能非常优越，一般普通的高空截击机根本无法跟踪，由于它的主要做战对象是美国的二款功能强大的战机（XB-70“瓦尔基里”轰炸机与A-12/SR-71“黑鸟”），相形之下它优越的性能和整体的表现让美国两款机器

2、优势大大下降，这让美国国防官员和航空科技人员大为困惑，为了查明真相，经过调查分析，众多飞机制造专家惊奇的发现，这款喷气战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后许多，但整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。这款战机就是曾风光一时的M2.5即米格-25，造成这种现象和结果的原因是，米格公司在当时设计时就从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸多方面反超美战机成为当时世界一流。后来，因这一组合协调而产生的意想不到的效果被后人称之为“米格-2

3、5效应”！再后来这一效应被应用到管理学中，成为管理实践中也最具贴切和形象的一种管理现象。许多中小企业常常会出现这样的情况，老板或者董事长总觉得自已有很多好的想法，有很多的创意，但每当吩咐给下属去执行的时候就会大打折扣，执行不好；也有许多老板发现公司招聘到了一个很好很有想法的销售经理，在工作过程中却又发现销售经理和副总很难配合到一起；有时也发现，公司招聘了一个员工，非常的热情，非常的积极，但他却和自己的上司常常闹矛盾；有时老板发现自己与下属思想很难达成一致，即使达成一致，最后产生的结果也不尽人意。一

4、个企业常常有许多制度、甚至常常有许多有利于员工、有利于员工既得利益的制度，但在执行的过程中或者不尽人意、或者半途而废、或者执行不了了之、或者产生了负影响等。这一切，让老总们不知如何是好，原初的那些计划、那些美好的设想、美好的愿望、美好的结果都在中途“流产”，以致于老总们不禁思考：是不是自己做错了什么、是不是用错了人、是不是没有放权、是不是发的工资太低等。从而最终导致：怀疑、生气、不得已放弃、破罐破摔、给最欣赏的人加工资仍无济于事、中途换将、开除不听话的员工、重新招聘总监等！我们不禁要问，这一系列问

5、题的出现究竟症结在哪里；当比大公司的产品更具创新却依然提升不了营业额；当给员工加了工资他们的工作效率仍然不高，当提拔了最得力的几个下属公司治理还是一片混乱，那么，这就是“米格-25”效应。一个企业在管理的过程中常常会出现以偏盖全、以点盖面、不系统、不共振的管理现象，我们将这种管理叫做“赌博管理”，即老总过分的将权力倾斜至少数人身上，将利益集中在少数人身上，以解放自己日常繁琐的管理事务，让自己变得轻松一点！中国企业经历了过去30年市场经济体系的形成、企业高速发展的时段，这是一个大生产、大需求的时代，

6、这也是上一个时代的主潮流，企业家们也迅速的完成了自己的原始积累，随着中国社会的不断变化、改革，法律、人文体系的建设，这让中国企业的改革和管理的变革也迫在眉睫，但许多中小企业还停留在粗放式、经验式的管理现状，大多数企业将管理的赌注压在了新招聘的主管、高管身上，有时甚至在决策上对人不对事、不注重结果而注重高管的个人想法，以致部分决策失误，造成不良后果。反观70.80.90这些年代的人员已成为社会主要劳动力结构，由于所受教育、物质、人文环境的不同，他们更加看重一个企业的发展前景、更加看重一个企业的人文氛

7、围、企业文化、看重一个事业平台、看重一个公平有序的发展体系。一时间这似乎让企业的管理变得无从下手，许多企业花了大量的时间在订管理条例、甚至制订了苛刻的管理制度、或者请了外部的咨询公司、外脑机构等但又发现没制度乱、有制度更乱，从而各企业家对各种管理的学说也持着将信将疑的态度，信也不是、不信也不是！那么如何对中小成长型企业进行规范科学系统的管理呢？首先我们来看一个企业的发展要靠什么，第一是销售额，即市场；第二还是销售额，即利润、现金流；第三：依然是销售额，即取得良好销售业绩的支持体系的保障（如你的研发

8、（产品）、行政管理、人才、品牌、客户等……）那么管理什么？首当其冲的是——管“取得良好销售业绩的支持体系”即管好一个企业的研发（产品）、行政事务、销售渠道、品牌、客户等等；然后怎么管？最后怎么管得更好？这是企业管理者的三个永恒的问题，在此在《公司化运作》管理理念的基础之上本文将对这三个问题进行浅析！首先：怎么管？每个公司都有管理、都在管理，在这里我们将管理定义为“企业规范的科学化的管理”，企业是一个群体性组织，每个人从不同教育环境、家庭环境、社会环境中来，是一个文化多元体，同时也具