联想外设经营分析案例

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1、联想外设经营分析案例中关村里的企业没有上万也有几千。大多数做批发零售，兼电脑服务(如组装、维修等)，门槛极低，因而竞争极其激烈，商家能成为品牌的非常少，能称为大品牌的更是屈指可数。但20年前，有一家依靠做电脑代理和维修服务起家的公司，发展到今天已成为了国内PC市场的老大，占据了超过30%的国内市场，年销售额200多亿，在全球技术型企业排名中列第八，这就是联想。　　今天的联想已成为中关村的传奇。相信很多人都会同意，联想的壮大和成功与其创始人柳传志和他所制订的企业发展三字箴言“贸工技”密不可分。“贸工技”对于联想来说，至少有两

2、层涵义：一方面，它象征着企业发展的历史轨迹(对20年的联想来说，则意味着企业发展的未来道路)；另一方面，它也代表企业对自身优势与劣势的清醒判断。　　与此同时，“贸工技”三字也一针见血地指出联想的优势和不足。联想在消费性电子产品的市场营销上可用呼风唤雨、一呼百应来形容，其生产的成熟度和成本管理手段也已具模型，但技术研发能力与国外同行相比却远远不如。如杨元庆在2001年所言，“目前联想基本上还没有掌握什么核心技术”。将“贸”字放在“工”和“技”之前，也可被理解为联想将营销作为企业的核心竞争力，着重用出众的营销网络和营销能力去撬

3、动利润杠杆，弥补技术研发上的不足。　　与之相映成趣的是，市场上还流行着一句所谓的“短板原理”，即，木桶的盛水量是由最短的那块木板所决定的。把这句话拿到联想这个“传统型高科技制造企业”身上，就相当于说，如果把研发、生产和营销比喻成组成木桶的三块木板的话，那么，联想所能够取得的成就将是由其弱点(研发)所决定的：这与联想的战略及其所取得的成就在表面上恰好背道而驰。难道当“短板原理”遭遇“贸工技”时，“短板原理”自动失效？　　然而当我们深入审视联想的行业供应链及其研发———生产———营销流程时，我们就会发现，真正为联想成功贡献力量

4、的，不仅仅是其营销网络和营销手段，还有其技术外包和采购策略。事实上，联想已经成功建立起一个横跨上下游的高效产业平台，该产业平台早已超越了简单的“贸工技”企业功能模块划分，使得联想能够通过与上游供应商和下游渠道商及客户的有效互动，将核心优势(依然是营销)掌握在手中，而将其劣势(技术、某些产品的生产等)通过外包给合作伙伴(供应商)而进行补足，从而支撑起企业的整体发展战略和战术。该产业平台———联想将其称为ODM(OriginalDevelopmentManufacturer)平台———才是联想真正点石成金的魔术棒，同时也有效

5、解释了为什么联想“短板不短”的原因。本期案例将通过对其产业平台的组织结构分析，以联想激光打印机和多功能复印机为例，初步揭示其上游采购战略和基于采购生产能力之上的下游营销战术。请看“本期联想外设经营案例”。　　1模式　　★在联想，除了PC之外其他IT产品大多是OEM(贴牌)，这早已不是什么秘密。把别人的产品拿过来，贴上联想品牌，然后通过联想渠道铺货销售———这是联想的拿手好戏。但是有意思的是，联想人很少承认自己在OEM———他们更愿意把它叫做ODM；相应的，他们也更倾向于把自己的供应商叫做合作伙伴。根据联想的说法，OEM和O

6、DM之间虽然只有一字之差，却反应了两种截然不同的理念和操作流程。　　典型的OEM是这样的：品牌厂(如联想、DELL等)提交给代工厂设计方案及规格；代工厂提交样品；在获得检验合格后投产，贴牌，最终进入品牌厂供销渠道(价值链)。这种合作方式下，品牌厂和代工厂之间是严格的供应和购买关系，品牌厂在整个代工采购流程中占主导地位，具有控制权，完全承担市场风险；代工厂之间价格竞争激烈，利润较薄。　　★在联想模式中，代工厂不仅仅是一个低利润的生产中心。事实上，它更积极的参与到品牌厂对新产品的定义、设计、开发、检测等业务中去，并全面负责新产

7、品开发全流程。与前一种严格的OEM模式相比，代工厂和品牌厂的地位更平等，有更多的交流，双方联系更紧密(如同生物世界里的共生关系而不仅仅是机械的上下游)，而代工厂在技术产品研发和生产方面的经验则有效弥补了联想本身“技”和“工”两方面的不足。相应的，在回报结构上，代工厂也享有相对较高的利润率。事实上，联想曾把“不把对方利润逼到最低”作为其采购政策之一进行执行。　　★这种供应商和采购商之间的上下游战略合作伙伴关系的大规模出现最早在80年代的欧洲。人们发现，有这样的一些公司，他们本身同处于一条行业价值链，彼此往来密切，甚至共同开拓

8、市场、制定战略———这种关系大大强于普通的市场采购交易关系而又弱于同一企业中的指令式关系，因此被誉为“行业组织结构”上的创新。多数学者从“交易成本”角度去阐释这种组织形式存在的合理性，即，在企业采购数量达到某一程度时，通过市场采购交易成本过高(因为供应商代表不同的利益方)，而若企业进行行业垂直整合并以企