组织的决策过程与信息的传播和解释

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1、组织的决策过程与信息的传播和解释1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机在升空以后不久爆炸，全世界的人们在电视机前目睹了这一悲壮的情景。这一事件不仅再次向世人表明人类科学技术进步的艰巨与困难，也揭示了复杂组织内部正式的传播系统是何等脆弱。21年过去了，科学技术较之当年己有了长足发展，当年的技术纰漏也不再是人们实现太空梦想的障碍，但是，复杂组织自身的传播问题却并没有随着爆炸硝烟的散去而自行解决，相反，由于组织传播问题并未得到与技术问题相应的重视与警惕，类似的悲剧仍然不断上演。事实上，许多事故的直接技术原因背后，总是掩藏着诸多组织与组织传播的问题，“挑战者”号事故即

2、为一例。因此，在21年之后，我们重新回顾这一事故发生之前的相关组织传播过程，不仅有利于深入理解“挑战者”号事故产生的组织传播原因，而且有利于我们揭示有关组织传播的误解与误用，从而避免类似事故的再度发生。其实，导致“挑战者”号事故的原因在技术上并不特别复杂。这一灾难的直接起因是两个0形橡胶圈的故障，它们是由犹他州的莫顿?塞奥科公司(MortonThiokol)生产的，用来密封发射器上同体燃料箱上的接缝。“挑战者”号点火升空后，由于气温太低，发射器上的橡胶圈无法按照设计要求迅速膨胀以弥合部件之间的缝隙，导致大量燃气外泄，在主燃料箱上烧穿了一个洞，使这一最先进的航天工具变成

3、了一副燃烧的棺材。不过，在这一显而易见的技术问题背P，人们要追问的是组织决策问题：决策者是否知晓相关技术信息？为何以及在何种情况之下做出了发射决定？也许我们不能将所有问题归咎于传播故障，但是正如“挑战者”号事故调查总统委员会的报告所说：“信息沟通渠道的障碍导致做出了发射的决定，这一决定建立在不完全甚至是使人容易误解的信息基础之上”（转引自Conrad,2001）。确实，决策失误往往是组织的结构、传播习惯等多种问题积累的结果。受篇幅所限，本文将集中分析航天飞机发射之前不久美国国家航空航天局（NASA）与塞奥科公司之间的一系列紧急磋商，以管窥组织内部与组织之间的传播问题。

4、在“挑战者”号发射前一天晚上，就橡胶圈的安全性能问题，NASA与塞奥科公司进行了三次电话会议，而且为了统一观念，在第二、三次对话当中，塞奥科公司还进行了一次内部会议。这四次会议简要过程如下：第一次电话会议是在晚上6点召开。会上，塞奥科公司提出了他们对于气温的担忧。当时气象预报为华氏22度，预计发射时将升至华氏26度。塞奥科的推进器工程部门经理事后证实，“会议持续了一个小吋……工程部门坚持他们对于气温过低的担心，因为这低于我们的数据。”根据塞奥科公司提供的数据，成功飞行的最低气温是华氏53度，而且在这种温度中0形橡胶圈还是出了严重问题；而实验测试成功的最低温度则是华氏2

5、5度。工程师原来的建议是“0形橡胶圈必须在高于华氏53度的情况下发射”。三小时以后，举行了第二次电话会议，双方集中讨论塞奥科的工程师绘制的“0形橡胶圈爆裂记录图”（见图一）。工程师担心气温太低会使得橡胶圈没有足够的弹性以迅速密封结合部位。工程师博伊斯觉雷（Boisjoly）解释说：“这就像是在缝隙中塞入砖头，而不是海绵”。但是，NASA不理解为什么塞奥科要将标准定为华氏53度而非华氏25度，即不采用试验成功的最低温度作为下限，却要使用实际飞行记录数据作为参考。另外，记录图本身也有问题，最严重的失败即发生在华氏53度，而次严重事故发生在华氏75度。至少从数据记录图本身找

6、不到有力的证据一一证明塞奥科提出的华氏53度以上才能发射的证据。图一：0形橡胶爆裂记录图（失败的发射）在不能达成一致的情况下，塞奥科公司的经理梅森（Mason）要求休会，然后举行了30分钟的

7、Aj部会议。会上，部分工程师仍然坚持反对发射。于是，梅森经理转向工程部的副主管说道：“脱下你的工程帽，带上你的经理帽子！”以后，会议就向着支持发射的方向发展。事后，最终投反对票的2名工程师之一的博伊斯觉雷抱怨说：“我甚至没有能够参与最后的决策！这个会的结论已定，那就是发射。”当晚11点，第四个会议（NASA和塞奥科公司的第三次对话）开始，塞奥科修正了他们的建议，同意支持发射航天飞

8、机。NASA以为塞奥科公司找到了新的证据，推翻了他们以前的温度下限要求。但是，NASA不知道实际上塞奥科公司内部仍有工程师反对。这一系列会议生动地展示了组织决策中的传播过程，也挑战了传统的理性决策观念。在传统理论屮，决策是一个纯粹理性和逻辑性的过程。人们首先注意到需要为之做出决策的问题，在仔细界定问题之后，决策者就寻求所有涉及该问题的相关信息。接着，决策者制订出一套可供选择的决策方案，然后根据精心设计的决策效果标准对这些方案加以评估。最佳方案确定后，决策过程便告结束，接下来就可以将决策付诸实施了。在这样的过程中，信息虽然也重要，但信息的传播却并非关键