格力模式与研究报告.杨

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1、-英雄造时势——格力空调营销模式与竞争优势杨会从一条窗机组装生产线小作坊到家用空调世界销量第一、年销售收入超过420亿，短短20年间格力在中国企业发展史上书写了光辉的传奇。格力传奇离不开中国庞大市场这个先天优势，更离不开企业家、经理人的领导和大胆创新。就营销模式而言，格力一直探索不同寻常的发展道路，不断变革创新，逐渐走出了一条有“格力”特色的道路，而这条道路绝非一蹴而就，在保持低成本扩张、营销模式适度领先对手成为企业快速发展的制胜法宝。下面分三个阶段（1990～1996，1996～2005，2005～2009）结合行业市场背景分析

2、和探讨一下格力营销模式。第一阶段：1990年～1996年粗放式经营阶段“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略格力空调在90年代初开始正式投产，当时在珠海还是一个名不见经传的小企业，论产品、资金、技术、人力、体制、资源都无法在同行业中保持领先优势。可以说当时的格力在生存边境线挣扎。据资料反映当时格力年生产能力约2万台，属于珠海国营空调器厂。规模不大，牌子也叫得不响，而且当时格力搞的是组装，年销售额只有2000～3000万元，20多个业务员。每人每年完成100万的销售任务。当时营销规则和制度非常简单：业务员卖100万提成2万

3、，工资、差旅费、请客送礼等费用全包含在内。在这个时期，中国大城市的空调市场主要被国外产品占领，格力主要开拓中小城市市场积累资金，用批发、代理商的形式实行粗放式经营。.---用这种原始的手段，格力生存艰难。格力主要依据“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略。具体做法是，格力的二十几名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商家分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的返利标准线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销售大户。这

4、样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀。这个时期格力处于资金、技术、管理的“原始”积累阶段，一方面格力要与国内外的企业争夺市场，另外一方面要防止自己的速度过慢而被竞争对手抛低。这个时期的特点：(一)行业规模：从整个行业来看，各企业产能小、国内市场产品奇缺，处于卖方市场。但是由于巨额利润的吸引、国内引入企业遍地开花，从90年到95年，国内生产、组装空调产品的企业由20多家逐渐发展到400多家，年生产能力超过1500万台，但由于生产布局相对零散，导致产量超过15万台的厂家只有10家，这些厂家呈现三足鼎立之势：以格力、美的、

5、华宝、科龙为主的珠江三角洲地区生产厂家就有40余家，年生产能力超过300万台；以春兰、夏普、上菱为主的长江三角洲地区生产厂家有30余家，年生产能力超过250万台；华东和东北地区生产厂家就有10余家，以同力、古桥和三洋为代表，年生产能力超过100万台。部分企业开始实施多元化战略，开拓新市场。(二)市场容量：1992年房地产开发热，各地大量兴建各类建筑，在我国出现了空调应用前所未有的大浪潮。1995年以前空调经销商利润相对较高，特别是夏季，空调需求增长比较稳定、需求一直保持较旺。(三)行业规范：90年代初期，国内企业都处于引进国外技术

6、时期、企业生产技术、产品质量、行业监管都还不算很健全和完善。(四)技术力量：以组装窗机起家、引进国外技术设备组建自己的生产线、技术积累完善产品，从家用空调拓展至商用空调（中央空调），面对多元化诱惑.---格力致力于集中资源搞空调专业化道路。格力虽然错过了低成本进入白电、电子其他行业的最佳时机，但却始终牢牢掌握了空调核心研发技术优势、如多联机技术、变频机技术，在国内几乎成为空调技术的代名词。格力的发展不能不提一个关键人物——董明珠。董明珠从基层业务员开始，一步步走向企业管理高层。在她的斗争下，格力大刀阔斧地清理欠账，全面推行先款后货

7、的销售政策，改造了公司的收支体系、奠定了格力后来高效务实现代管理体系。格力开始收获管理带来了效益。董明珠严厉的管理堵住了公司的一些漏洞，从内部挖掘了部分效益，而她本人也开始逐渐被高层信任、直至走向前台。第二阶段：96年～2005年，首创“年终返利”模式、“区域性销售公司”90年代中后期，市场环境出现了大的变化，一部分企业盲目引进组装线，市场逐渐饱和，而国内空调行业已经形成了国内品牌和外国品牌分庭抗礼的局面。交战的一方是中国的格力、春兰、美的、海尔、科龙、海信等。而另外一方是松下、大金、LG、三菱、三星等日韩企业。为了尽快的冲击销量

8、回笼资金、占领市场，各品牌营销手段层出不穷、返利、礼品、送赠、礼券、明星代言等花样百出。从资金层面看，空调入门的门槛不算高，93年南海的李兴浩靠600万元起家成立志高空调，现已发展到国内空调前五名，并于2009年首次登陆香港联交所主板，李兴浩更豪言