风电场“运维一体化”管理模式探索

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1、风电场“运维一体化”管理模式探索［摘要］随着大唐烟台电力开发有限公司风电场数量的增加，运维人员短缺的现象日益显现，且风电场运维人员不具备检修能力，给日后设备出质保期后的检修管理造成了困难。为了提高人力资源的利用率，达到降本增效的目的，对风电场内实施“运维一体化”的管理模式进行探索。［关键词］风电场运维一体化探索中图分类号：TM614文献标识码：A文章编号：1009-914X(2016)27-0066-01大唐山东烟台电力开发有限公司管理风电场5座，其中3座为自主运维，2座为委托运维。随着风电场数量的增加，运维人员短缺的现象日益显现，且风电场运维人员不具备检修能力，给日后设备出质保期后

2、的检修管理造成了怵I难。为了改变现状，冇必要在公司所属风电场进行运行维护、常规检修一体化的模式探索。一、风电场现有运维模式目前公司所属风电场的运营模式为单运行模式，为所有人员参与运行和巡检工作，未配备检修人员的倒班模式，造成的人力资源的利用效率低,已经不能适应烟台公司的发展，具体表现在以下几个方面：由于风电场与火电厂的差别，风电场在运行值班时工作量较少，现有工作模式中实行三班倒，维持风电场运行值班最少需要7-9人，造成人力资源的严重浪费。将来若配备检修人员，检修人员不参与设备操作，对现场的设备运行情况了解不清，容易出现误入带电间隔的事故。运行人员巡视后，把巡视结果反馈给检修人员，由检

3、修人员安排缺陷处理，这样不但延误了缺陷的处理时间，而且造成了工作任务的重复，对人员、车辆的使用都是一种资源的浪费。运行和检修只对各自的工作负责，互相没有交叉，长此以往会对设备、管理形成“误区”，不利于员工熟悉不同的设备、工种，也限制了员工综合素质的提高。二、“运维一体化”管理模式的含义所谓“运维一体化”管理模式，即运行人员在做好本职的运行岗位值班工作的同时，同时进行一些风电场设备的日常维护和紧急缺陷消除工作;春、秋检和大修工作时，配合检修专业人员进行。三、“运维一体化”实施的难点首先，运行和检修工作由于具有一定的差异性，对人员素质要求较高，短期内难以培养出符合耍求的运维人员。虽然运行

4、、检修工作面向的对象均为电力设备，但运行工作要求人员有较高的综合素质，检修工作要求有较高的专业素质，检修工作乂分为一次、二次、高压试验、风机检修等，同时随着电压等级的提高，相应的专业知识也要提高。若施行运维一体化，对专业知识的要求更高，运维人员掌握业务技术的难度更大，培训合格的运维人员的周期将更长。其次，现场作业中安全控制环节易出现缺位。施行运维一体化后，原来由运行人员布置安全措施，通过运行人员许可把关，作业完成后双方验收的过程管控将由一方执行，期间的许可、验收环节容易出现缺位。第三，单一人员的劳动强度和安全风险增加。施行运维一体化后，原来的运行、检修人员的工作职责和任务将由一人承担

5、，势必造成了劳动强度和安全风险的增加，这就要求相应的激励机制必须增加，否则一线作业人员对开展运维一体化将出现抵触情绪。四、“运维一体化”实施方案1、实施原则（1）“安全第一”原则：在实施运维一体化时，原来的运行、检修安全职责必须落实到位，依旧坚持许可制度。（2）“培训先行”原则：运维一体化的实施，寄托于运维人员的业务素质，必须将培训贯穿于运维一体化建设的全过程，为运维一体化建设提供人力资源保障。（3）“激励保障”原则：实施运维一体化后，人员的劳动强度将大幅提高，必须建立相应的激励机制，对岗位薪酬进行重新分配，按照人员掌握和从事的专业数目设置薪酬层级，激发员工投身“运维一体化”建设的积

6、极性。（4）“效益优先”原则：提高劳动生产率是实施“运维一体化”的出发点和落脚点，一切要以“价值思维，效益导向”为出发点，精简人员，集约、整合生产业务，降低管理成本，提高精益化管理水平。2、实施方案要改变现有的由运行人员进行监视、设备巡检和现场操作，检修人员进行维护检修的方式，形成将所有工作和运行检修人员进行重组整合，按照近期、中期、远期三个阶段逐步实现运维一体化管理。（1）近期目标：运行人员进行监盘、站内设备巡检、操作、日常维护和消缺工作，检修人员进行站外设备巡检、操作、维护、H常消缺，以及站内外设备大小修工作。针对设备的检修等级，将风电场一二次设备的定期工作按照难易程度分为C级、

7、D级、E级，E级工作由运行人员负责，C级、D级检修由检修人员负责，运行人员配合。C级检修工作列入长期目标，在实现以前交由专业检修队伍进行，由运行、检修人员配合，在实践中对人员进行培训。这样，运行人员结合设备巡视，承担一定的维护任务，提高了工作效率。（2）中期目标：原运行人员转至检修，风电场的运行监视职能改为运行值班，通过后台监控的声光报警提醒值班人员，使值班人员脱离始终监盘的情况。检修人员负责所有设备的巡检、操作、维护、日常消缺和C、D级检修工作。针对检修