创新案例分析——联想双模式

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1、联想双模式创新案例分析双模式：直销与分销模式的统称。分销：将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成多赢，主要针对订单量小，需求较少的消费群体。中间存在经销商。直销：以面对面且非定点Z方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。案例”双模式“背景：联想一直在探索大客户模式，最早可追溯到2001年，那时就有大客户部。但多年来，公司对这个部门的定位一直是作为销售的某个环节，帮助渠道完成一些行业大客户的订单，效果并不明显。后来，戴尔潜入中国市场，直销模式初露峥喋，联想也学习戴尔模式开始优化渠道。但这并不容易，实际上在此之前，惠普、康柏、IBM都曾对直销模式做过尝试

2、，却均以失败告终，因为同时打造分销和直销体系，不仅难以兼顾，反而容易丧失原先的优势。“鱼”和“熊掌”如何兼得、如何解决直销与分销两头兼顾的问题，成为PC行业的“世界级难题”。联想的核心竞争力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成多赢，实现分销增值;而戴尔的核心竞争力正是联想的克星,戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，使得联想与其销售点、消费者（特别是政府和企业）Z间的三角关系可能不复存在，因为戴尔用低成本的客户定制使零售点变成多余，将消费者从联想手屮夺走。正如姜汝祥所言，到2003年年底，联想在大客户市场丢单的情形愈演愈烈，而戴尔却凭借深厚的客户关

3、系，不用开招标会就直接把订单拿到。“双模式”产生:2003年8月，联想开始尝试打破这种“不可复制”的神话。他们在全国市场陆续建起电话直销队伍，在不到两个月的时间里，华东区的电话直销部门就完成近800万元的销售额，把台式机、笔记本、外设、服务器、数码产品等多种产品成功卖给成百上千家成长型企业客户。初试告捷Z后，联想将电话直销部门升级，与分销部门齐头并进。此后经过咙城复盘”和“D项目”的研究，联想对运用直销模式更加胸有成竹。2004年5月，在北京西四坏召开的一次内部研讨会上,大家对如何战胜戴尔模式的竞争、赢回客户再次进行“头脑风暴”。“双模式”正是在这场激烈争论屮诞生的，当集思广益的意见整理成书面

4、文字时，“双模式”的定义变得清晰而准确。“双模式”内容:联想将业务模式分为关系型与交易型两大模式，前者主要针对政府、教育、金融、电信等行业客户，单点采购量大，会持续采购，使用需求比较复朵，需要良好的客户信任关系以建立长期的持续合作，多采用直销模式；后者主要针对家庭、中小企业等消费者，客户数量多，每个客户单点采购量小，不连续采购，以分销模式为主。两类客户的产品偏好、采购方式、决策方式及服务内容等都各有不同，“双模式”并驾齐驱，可以将这个问题迎刃而解。由此可见，虽然联想“双模式”的思路来源于对戴尔直销模式的研究，但并非完全复制，而是联想在独立思考的基础上结合自身特点，创造性地提出了一项全世界绝无仅

5、有的商业规则。”双模式“难点:双模式”并非简单地将直销和分销部门一分为二，而是要重新设定和协调内部流程，在人员管理、财务制度、操作流程等方面，关系型与交易型模式都存在天壤Z别。要保证两类模式在资源分配屮相互不干扰、I办同发展，实现在联想内部兼容不同业务流程与价值链的柔性企业目标，设计难度很大。”双模式“成功案例:杨元庆，联想现任总裁。在上海打了一场战役，因为这里是戴尔在屮国的大本营，却是联想全国帀场份额最低的帀场洼地。这一战如果能赢，无疑能极大地鼓舞士气。“开战”的时间是2004年秋。刘军、陈绍鹏等人肩负起这个重耍的任务：指挥联想的一线销售人员，与戴尔在上海进行一场具冇决定性的战役。他们手握的

6、是联想新研发出来的一种“新型武器”一双模式。不久后，效果开始显现。经过将近一年的精耕细作，到2004年12月，联想的销售形势发生了根木扭转,市场份额大幅壇加，在大客户市场的占冇率已曲年初的17%升至22%,与戴尔24%的市场份额相差无几。分析联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产詁价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希累能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力

7、资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。如此详尽的客户分析和准确把握，为联想找到了方法。击破戴尔的垄断，需要这种超越国际公司水平的能力。在构建双模式的初期，联想的市场划分述存在一些模糊地带，进而造成外部渠道和大客户部销售人员的利益冲突。针对这种现象，联想对大客户和中小客户做了更明确的区分，在产品上也进行了严格划分，针对大客户的产品不进入分销和零售体系。在利益分配方面，联想采取按单分配的方式，渠道