建立企业预算控制系统设计框架

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1、-建立企业预算控制系统框架预算控制目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。根据CAM—I的研究，首先，明确预算目标是建立新型预算控制系统的基本原则之一，设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势。其次，预算目标应该紧密围绕着企业战略，环境的改变导致企业战略的变化，预算目标也必须及时调整。另外，预算目标的确定应该区分层次，应该与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标。 　　 笔者认为，在确定预算目标时应该从以下三个方面考虑： 　　 (1)目标的导向性。传统的预算控制系统实质就是以目

2、标利润为导向，尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益，但是以目标利润为导向存在许多问题，如导致短期行为。因此正确的做法应该是以资本增值为导向，充分反映企业的战略。 　　 (2)目标的可操作性。预算目标并不等同于战略，它只是战略的体现。如果直接将预算目标用战略目标替代，就会出现预算目标不明确，从而导致在实务中难以操作的现象。因此我们还必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标，从而反映企业的预算目标。 　　 .---(3)目标的层次性。对于现代企业而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位(SBU)三个层次。这三个

3、层次在管理控制系统承担的职责和工作是不一样的，因此其预算目标也应该与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层次发挥作用。当然，这必须有一个前提，低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。 　　 预算控制组织构建 　　预算控制体制是企业预算控制系统运行的基础保证。而预算控制体制的核心部分就是企业预算控制组织体系。预算控制组织设计的科学与否，将会影响到预算控制职能的发挥。　　 现代的企业所面临的环境较之以前更加复杂多变，知识资本已成为影响企业价值的重要因素。与环境变化相适应，企业的组织结构也应发生相应的变化。因此，企业的预算控制组织体系也应该

4、在原来的基础上进行创新： 　　 (1)重新定义预算委员会的职能。传统预算控制体制赋予预算委员会过多的职能，这一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担，另一方面又约束了业务部门和SBU的创造性。笔者认为预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面，这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划，以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。 　　 .---(2)突出预算委员会常设机构的地位。笔者认为，将预算委员会常设机构设在财务部门是较科学的选择。因为在企业管理以财务管理为中心的今天，企业

5、预算也将以财务预算为中心。预算委员会必须明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门，是预算委员会的执行机构。但是需要指出的是，财务部门在预算编制、控制和评价过程中除了应用财务信息以外，更重要的是应该关注那些影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。 　　 (3)建立分级预算控制体制。企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的部门预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门。为了做到这一点，需要对企业进行组织再造和流程再造。前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整

6、，以避免资源浪费；后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。 　　 (4)健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。 　　 预算控制方法选择 　　企业预算控制方法不仅仅指预算编制方法，而是包括预算控制模式、预算控制程序、预算编制方法等三个方面在内的方法体系。从我国企业预算控制的实践来看，我国企业在预算控制方法方面存在的问题主要有：第一，从预算控制模式来看，我国多数企业仍然是以销售预算或者利润预算为起点编制预算。这种模式无

7、法适应资产经营、资本经营的要求。第二，从预算控制程序来看，多数企业预算的编制过程存在“分权”或者“集权”不当的倾向。过分“分权”会导致预算目标弹性范围太大；过分“集权”.---则又会导致预算目标调节余地太小。第三，从预算编制方法来看，多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。国外一些行之有效的先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用，这导致预算的事前控制和指导作用受到影响。 　　 CAM—I理论研究和国外其他的研究结果显示，正确选择预算控制方法是预算控制系统设计的关键在于：　　 (1)预算起点应该与企业根本目标相一致，应

8、充分反映企业战略。现代企业的根本目标是资本增值，因此企业预算起点也应该是影响企业