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《隆鑫管理升级的五重密码》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。
1、上个世纪90年代中期,重庆不少民企,无论经营规模、经营模式、产业扩张态势,还是社会影响力,均远在隆鑫之上。然而时过境迁,当年那些在民营经济“江湖”叱咤风云的“产业英雄”,如今却大多沉沦远逝,而隆鑫的事业,却如日中天:旗下隆鑫摩托车、通用机械出口创汇连续多年雄踞行业首位;瀚华金控行业综合排名处于领先,居全国民营担保企业首位,日前又获全国民营企业首个国家级金控牌照;隆鑫地产品牌影响力不断上升…… 是什么让隆鑫后来居上? “很多企业的折戟,都不是饿死的,而是被自己撑死的。一个企业的持续健康发展,靠的是不断提升管理水平。”北京
2、某著名管理咨询公司负责人,归纳出隆鑫的发展密码—— 密码1 借外脑引智库 与世界一流企业无缝对接,从优秀到卓越 1998年,中国摩托车产业迎来黄金时期。和大部分同行一样,“隆鑫”摩托车发动机“皇帝女儿不愁嫁”。 就在隆鑫事业顺风顺水之际,老板涂建华却作出一个令人吃惊的决定:耗巨资从北京请管理咨询公司,在全市民营企业中率先导入现代企业制度,对隆鑫实施全面“托管”。 事业高峰时,出钱请“外人”指手画脚“挑毛病”,这让随“老板打下天下”的很多隆鑫高管想不通。 但涂建华心意已决:术业有专攻,隆鑫要做大,需要专业的人!
3、 “外人挑毛病”为隆鑫带来了巨变——系统、科学的管理思想,先进、前沿的管理经验开始注入这个“草根民企”,运营机制得到梳理。 通过向专业管理咨询公司“借脑”,隆鑫的市场迅速扩展到全国和东南亚,短短几年时间,隆鑫积聚了持续发展的实力和动力。 这些年,隆鑫“借外脑、引智库”的好戏持续不断。到2005年8月更是“全面升级”——借助与宝马的发动机制造合作项目,隆鑫再次对组织管理、技术开发、工艺质量、生产制造、供方管理、信息物流、财务成本等各个系统,进行了全方位梳理再造。通过“无缝对接”全球顶级企业,实现了管理的再次跃升。 密
4、码2 除旧念立新规 冲破家族化管理束缚,全面引入职业经理人制度 引入管理专家和咨询公司直接参与企业管理,这只是隆鑫“管理升级”迈出的第一步。第二步,隆鑫的脚步迈得更大——打造职业经理人团队,将几亿资产直接交给“陌生人”打理。 按照涂建华的设想,支撑企业运转的,不应只是老板个人,而是“一套完善而严谨的制度体系和机制”,让企业成长过度依赖“老板个人打拼”,逐步转型为“团队的组织行为”。 在这种思路指导下,隆鑫开始了职业经理人团队建设和相关机制的建立。 但这是一条坎坷路。最大的阻力之一,就是家族成员的不理解。 “自
5、己的家产为什么要由外人来管理?”涂建华曾面对部分亲属的强烈质疑。矛盾激化时,甚至有家族成员堵厂门,鼓动停工对抗。 激烈的冲突面前,涂建华不得不一次又一次地向那些“顽固派”亲属们解释:家族企业难以克服治理结构和产权结构上的难题,无法建立有效的激励机制和监督机制,也无法有效利用社会资源,唯一的出路,是建立现代企业制度并按制度办事!这是隆鑫发展战略对管理方式的必然选择,也是大趋势!! 力克艰难,到2002年,隆鑫成功摒弃家族化管理,成为全国最早消除家族化管理、建立起法人治理结构的民营企业之一。 随着职业经理人团队的建立和运
6、行,隆鑫的生产经营更为规范和严密。从现场管理到品质管控,从制造控制到供应链管理,从精益生产到六西格玛全面质量管理,隆鑫职业经理人掀起的这场“管理革命”,一度成为业界案例。 在隆鑫的一次年度大会上,涂建华曾感慨地说:隆鑫30年来之所以能稳健发展,一个重要原因,就是“隆鑫拥有一支高素质的核心管理团队,以及一套完善的管理制度。” 密码3 讲对称重激励 实行管理层和员工持股,增强核心团队内生力量 一般而言,将所有权与经营权分离,引入职业经理人制度,最大的难题在于调动和激发职业经理人的权利意识和责任意识。隆鑫的做法是,通过
7、员工持股,让员工成为公司的主人而非打工仔。 早在2003年,隆鑫就开始尝试员工持股。2010年,隆鑫通用在工业制造板块施行核心员工持股计划,持股人不仅包括高级管理人员,还涵盖了部分中层管理干部和研发、技术、营销等核心骨干、关键岗位的员工。 2012年8月,隆鑫通用成功在A股上市,员工持股市场证券化终成现实。 2013年7月,隆鑫通用发布公告称,2000万股期权激励方案(草案)获得证监会确认无异议并进行了备案。按照该方案,隆鑫通用将向314名高管和骨干定向发行1800万份股票期权。 通过员工持股,隆鑫通用增强了核心团
8、队的凝聚力,企业和员工相互认同,发展与利益更趋同向,激发了员工的积极性和创造力,形成整个团队心齐、气顺、劲足的良好精神面貌。 在推行员工持股和管理层持股过程中,隆鑫建立了一整套职业经理人团队持股的机制,有效解决了管理层个人发展与企业发展、利益紧密联系的问题。 密码4 强规范促透明 实施企业股份制
