浅议项目管理体系建设(下)

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1、浅议项目管理体系建设（下）项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规范、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容。继上期《浅谈项目管理体系建设（上）》后，这期我们专门针对项目管理的规范、考核、项目管理信息平台等做一个系统分析。项目管理流程和规范可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。企业的项目管理体系文件一般分为4个层级，不同层次的规范流程有不同的作用。原则上，越高层次的文件越抽象，越需要强制

2、执行。一级文件：管理方针，从总体上说明公司管理方针和指导原则，由决策层核准，如企业的《项目管理办法》等。二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出，如《项目启动过程》、《项目策划过程》、《项目监控过程》等。三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体活动的执行作出详细说明，如《计划制定规程》、《计划评审规程》、《问题跟踪规范》等。四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板，如《项目总体计划》模板、《项目监控数据表》、《项目变更申请单》等。项目管理的规范可以说是多

3、种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。项目考核在一个完善的项目管理体系中，项目考核与人力资源管理中的绩效考核如何对接是必须要论述清楚的。众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是项目，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生项目管理这一专门的学科。笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的项目管理。其中一家始终没能解决项目考核与绩效考核的关系，项目考核方案出了6个

4、版本之多，但是一直很难推行下去。而另一家由于处理好项目考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系，很难简单得归罪于某个人。笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。”笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。在上面这个例子中，员工的收入=基本工资+绩

5、效工资+项目奖金。其中，绩效工资纳入日常考核，项目奖金纳入项目考核。当然，一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。项目管理信息平台当企业的项目管理的制度和规范建立后，为了加强项目管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规范、流程和经验进行固化，以建立高效的项目管理体系。由于企业中几乎所有的管理职能都会与项目管理相关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的管理信息平台应相互配合。如用友软件、荣之联、神华集团，他们的项目

6、管理系统都和企业的日常办公系统连接在一起。从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为项目层级，实现对单个项目的进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理，其中，WBS（工作分解结构）和进度计划往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高项目管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个项目的信息，便于进行分析。单项目管理是项目管理平台的基础，使用对象主要是项目经理及其项目组。第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、

7、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前项目的整体状况，从企业管理的角度进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果作用于企业中的各个项目。除了前面谈到的业务功能之外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织结构和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。项目管理队伍建设与从事项目管理相关的人员可分为4个等级，期间总共要经历3次转变。可设计相关课程，并为项目管理从业人员指明前进的方

8、向。第一次转变是从项目骨干成长为项目经理，重要的变化是从管好自己到管好项目，第一次通过驱动他人来达到项目目标，而非依靠自己的专业技术。（见图一）第二次转变是从项目经理成长为高级项目经理或者PMO人员，最重要的变化是从管好单个项目到管好多个项目，要从整个企业的角度看待项目管理中的问题。（见图二）第三次转变是从高级项目经理或PMO人员成长为项目管理专家，重要的变化是从管理项目转向对项目管理的研究，构建项目管理体系。（见图三）