组织能力与竞争优势

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1、第四講組織能力與競爭優勢主講人湯明哲教授組織能力與競爭優勢策略可以由兩個觀點來看Q:產業結構重要還是組織能力重要？由外而内產業結構保護企業利潤由外而内分析的缺點：1.競爭生態會改變2.高利潤會吸引模仿及進入3.不具備組織能力由内而外組織能力才能保住基業長青組織能力創造競爭優勢組織能力和策略的關係企業資源組織程序組織文化組織能力競爭優勢：成本優質差異化優勢競爭策略競爭生態產生資源經營績效企業資源:有形資產企業資源:財物資源人力資源有形資產案例:美國奇異公司GE資本公司協助GE提供融資GECapital資金來源有形資產：土地，機器設備，現金，產品存貨等有形資產市場上可購得，可交易資產(Tradab

2、legoods)無法建立競爭優勢企業的價值來自無形資產公司三分之一的價值來自於無形資產聯發科：股本三十億，市值一千億，替股東創造970億的價值。無形資產：品牌對供應商的名譽在競爭者中的名譽在投資者心中的名譽管理程序無形資產商譽可口可樂品牌值三百億美金INTEL,Nokia等品牌價值遠超過有形資產企業資源：無形資產對消費者的知識：設計適合消費者的產品HPCEO:“IfHPknowswhatHPknows,wewillbetentimesprofitable”知識管理的重要：個人知識轉成公司知識和競爭優勢有關資源的特性稀少性無法複製研發技術專利廠商的知識案例:大明星製作組織程序和組織能力組織程序組

3、織程序是創造競爭優勢相當重要的一環組織能力意即組織能夠做出的比競爭者還要好的事情很多國外企業都是以程序爲主的組織(Process-basedorganizations)案例：台塑企業程序是經過千錘百煉的最佳實務(Bestpractice)組織程序組織能力競爭優勢企業的程序作業程序(Operationalprocesses)新產品發展程序功能性程序(Functionalprocesses)一般程序例如:請假,作業等程序顧客服務程序知識管理程序策略程序獎勵程序興業程序重生程序整合程序策略程序(Strategicprocesses)沒有程序也是程序組織“獨特”能力核心競爭力能力即是競爭優勢物種競爭企

4、業競爭核心競爭力核心競爭力的概念跨產品線的共同的技術核心競爭力是大樹的根產品線是大樹的枝幹產品是大樹的果子核心競爭力案例長庚醫院地下室pizza店3MCanonIBMHonda:motorcycle,car,generator,lawnmowerCasio:precisioncasting,LCD,ICdesignKnowlesElectronicsAT&Tandtheuniversalcard台灣筆記型電腦廠商：廣達，仁寳，英業達SharpHallmark:核心競爭力案例核心競爭力和策略思維界定核心和非核心業務資源分配：策略要有取捨企業策略：以能力爲主的成長模式，而非以機會爲主的成長模式案例

5、：DRAMSWOT分析的謬誤：強調以機會為成長機會,而非以能力為成長機會外包非核心業務:CIO:ChiefInformationOfficerCareerIsOver策略上的指揮：一點突破，全面帶進從核心競爭力觀點而言：策略就在建構和延伸核心競爭力企業價值創造PVC顧客認知上的價值(V)(最高願意付的價錢)產品價格(P)成本(C)消費者剩餘利潤廠商創造總價值競爭優勢分析創造競爭優勢拉大V和C的距離V的策略：差異化策略增加消費願意付的最高價格C的策略：降低成本價值鏈活動圖分析基本建設人力資源管理技術發展採購後勤支援作業流程成品運輸行銷活動售後服務支援活動主要活動Margin競爭優勢類別競爭優勢差

6、異化優勢成本優勢成本領導策略假設：在同樣品質下，創造最低成本首先了解成本動因CostDrivers,管理成本動因達到降低成本的目標Strategyisahardchoice:成本領導策略無法兼顧差異化策略降低成本已成爲經營企業最低要求成本領導策略較適合大型企業成本動因：CostDrivers規模經濟範疇經濟學習曲線提升產能利用率設廠地點國際化外包降低成本Source:MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage(NewYork:FreePress,1985)成本領導策略:案例奇美實業產品:ABS產品決定成本化工原料有相互取代性價格決定原料的需求量產生另一套競爭邏輯產

7、能擴充降價擴充需求產能擴充成本領導策略:案例流程再造(Reengineering)案例：福特，購買流程電腦化案例:台塑企業,一滴一點合理化案例:戴爾電腦,經營模式DirectandBTO(BuildtoOrder)成本優勢:存貨:6日:競爭者:35日存貨跌價損失:5%存貨倉儲成本:2%存貨周轉金:1%經銷商成本:7%總成本優勢:10-15%威名百貨(WALMART)：鄉村包圍城市：降低租金和人工成