hrbp-人力资源业务合作伙伴

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1、HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HRBUSINESSPARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在记工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务中.元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块屮，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。HRBP-定位

2、及作用HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共亨中心(HRsharedservicecenter,HRSSC)、人力资源专家(HumanResourcesSpecialist,HRS),其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方而等方而的专家组成，主要针对以上方而提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享屮心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方Ifil为公司提供全方位统一服务。HRBP与人力资源共亨中心、人力资源专家共同组

3、成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元屮存在的种种问题,从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家(或领域专家)来更好的解决问题和设讣更加合理的工作流程。在设置了与IIRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确IIRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：(1)从HR视角出发参与业务部门管理工作；(2)与

4、HR研发组(人力资源专家)和HR支持组(人力资源共享中心)合作，给出有效地HR解决方案；(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项H和HR进程的实施有效性;(4)协调员工关系，调査培训需求；(5)制订并执行、Ik务部门HR年度工作计划；(6)运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；(7)参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；(8)支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。总体来说，HKBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客

5、户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。HRBP-组织架构把与立务鼉门买现•鶴贏•忭为H綍rfip、孴务軀门ft縵n多汰5編序顧进.镎攻价第四沙第三沙了觭纛务.界求终贏tt»关霤人.打好值任的暮《第二沴HRBP图册（一）面向客户的HR架构所谓而向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是而对业务部门的HR客户经理，即HRBP,他们直接进驻到业务部门JT•展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职贵包拈闩常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支

6、援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负贵对HRBP进行专业方而的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。需要指岀的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HKB

7、P跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR,因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。（二）平衡发展式的HK架构在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的H常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职贵区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资

8、源部分为三个部分:在HRBP组和人力资