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时间:2018-12-05
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1、[转]ERP实施全过程目录如下;之实施前的准备之二—总体需求调查之三一一解决方案没计之四一一模块实施上线之五一一系统并行运行和总结ERP实施全过程之实施前的准备近一两年来,围绕ERP的探讨文章很多,几乎覆盖了ERP的各个角落,极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同,W至少有一点是所有作者都认同的,那就是成功应用ERP系统取决于三个方面,可现象地用如下公式表示:ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施而三者之间,成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实
2、施顾问,笔者接触丫不少准备实施或正在实施ERP的企业,其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清,往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以,笔者一直就有这样一种想法,如果把•-家实施ERP的企业作为一个案例,介绍整个实施过程,也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。一、A企业的选型误区A企业是一家国有企业,企业效益在同行业处于领先,然而企业信息化建设一直比较落后,除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外,**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励,这种落后的管理己成为企业进
3、一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组,项目小组构成如下:主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型,企鼎还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。)最后,A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后,通过调研分析,发现A企业在选型时存在如下问题:1.企业商层**对ERP认识不清,未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗,没必要投入那么多钱。2.项目小组基本以IT部门为主,业
4、务部门参与太少,对该项目持怀疑态度,消极应付。3.在目标不清的情况下,请了很多家软件厂商来做DEMO,项目小组看了这么多家的软件,界面成百上千,眼睛都看花了,也没有弄淸楚到底哪家软件好。针对上述情况,我们采取了如下措施。1.首先对企业进行了一次调研,初步了解企业的业务和各部门的需求,然后有针对性地准备了一份凋研报告,提出Y企业在管理屮存在的诸多问题,必须要借助ERP系统的实施进行一次昝理改造。髙层**非常认可这份报告。紧接着,我们对整个企业髙层**和业务部门经理举办了-次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训
5、,高层"认识到ERP是管理改造项A,离不开高层**的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期,认识到ERP系统能够解决什么问题,不能解决什么问题。2.重新改组项目小组。重点是吸收丫业务部门经理参与项目小组,并承担®耍角色,IT部门仅起到支持作用。3.经过进一步详细需求调研,确定企业上ERP系统的主要目标,从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设賈指标体系时不仅考虑了软件的求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。在我们咨询公司的协助下,A公司终于走出了选型误区,在较短的时间内,确定了
6、一家国外一家大型软件厂商的ERP产品,同时确定我们作为该软件的实施商。二、培训的重要性A企业通过选型事件后,认识到ERP要想实施成功必须耍请专业咨询公司,问时也非常®视ERP实施屮培训的重要性。然而在起初,A企业项目小组对培训重要性的理解不深,汄为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解,举丫许多失败的案例,A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象,培训可分为:1.对ERP系统管理理念的培训。这种培训就是我们在选型时,对A企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共
7、识,理解为什么ERP是管理改造项A,离不开高层**的支持;另外一个冃的就是让他们对ERP有一个正确的预期。2.对项目小组的培训。对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目,成功的ERP实施离不开成功的项目管理,所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。3.对最终用户软件操作的培训。对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件,是企业最能够接受的。4.对技术人员的培训。包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。5.对新流程的培训。ERP实施中
8、技术虽然很重要,工作量也很大,但并不是最难的;最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变,即进行业务流程重组。这样,ERP实施完成后,企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。6.对数据分析的培训。ERP系统正常运行后,会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用,就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据,为企业决策提供依据。三、实施前的准备工作A企业选
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