大型集团母子公司管理与控制方案

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1、大型集团母子公司管理与控制方案什么是母子公司管控母子公司发展路径母公司资本运作自我积累业务扩张空间扩张横向一体化纵向一体化相关多元化无关多元化控股收购兼并参股开拓地区市场开拓国内市场开拓国际市场通过自我积累组建新的子公司母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司母子公司管控难题来源！跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构

2、和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!案例红桃K的难题！总部面临的很多实际问题：资源分散，集而不团，团而不强；子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现；子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰我们缺乏一套固化的制度！子公司面临的很多实际问题

3、决策受牵制，感觉管理上放不开；集团的资源没法共享；没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜；感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够。信息黑洞和委托意识！大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择开放型发达经济体（欧、美）中等成熟经济体（韩国）新兴市场,发展中国家（中国、东盟、印度等）以发达的股权市场为中心，通过信息披露原则和公司控制权来监督银行体系发达私人投资基金发达股权市场较为发达以银行为中心，通过相互投资和互任董事来监督欠发达、流动性差的股权市场和低效率的国有化银行政府官员

4、监管不力缺乏私人风险投资体系资本市场有许多商学院和咨询公司提供人才，技能认证加强了流动性发达的经理人市场商学院比较少，公司实施内部培训，公司有特定的人才培训计划较为成熟的经理人市场商学院少，缺乏培训管理人才稀缺经理人市场不发达劳动力市场产品责任法的可靠执行信息的有效传播许多积极的消费者产品责任法的可靠执行信息的有效传播有一些积极的消费者产品责任法的执行有限信息传播欠畅通积极的消费者不多产品市场政府干预少腐败现象相对少政府干预程度中等腐败现象相对少政府干预程度严重腐败现象十分普遍政府监管可预测执行成本低可预

5、测执行成本低不可预测执行成本高合同执行情况多元化集团劣势颇多专一化企业占有优势多元化集团具备一定优势多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小结果体制范畴那么,我们管控多元化的手段是什么?外部资源内部吸引力机遇头口水政策空间资金,人才,特殊关系等等高速发展意味着机遇放大高速使头口水迅速变现高速使得特殊事项发生类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么,我们管控高速成长的手段是什么?时代提出的难题如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？如何进行产业组合？如何管理产业组合？如何进行资源积累与转移？

6、如何远程管理？如何协同关系企业？如何强化绩效？研讨（二十分钟）1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？分组讨论原则1，杂花2，各设组长，记录，发表人员一名3，座成岛屿状讨论4，必须保证大家都发言5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!案例华润的发展之道---华润管理启示集团

7、总部在“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些利润中心的管理主要体现在六个方面：公司的发展战略利润中心一把手及班子成员的组成资金政策和财务报表政策对利润中心的评价、预算利润中心之间的整体协调企业统一形象利润中心管理体系措施（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落

8、实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩；（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按