l集团母子公司管理控制研究

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1、L集团母子公司管理控制研究摘要母子公司是企业做大、做强的必经之路，而如何避免“大企业病”，建立有效母子公司管理控制体系，确保母子公司利益的一致化和最大化，是中国当代企业关注的一个焦点，也是管理理论界一致研究的一个重要课题。从系统的角度，探讨母子公司控制体系，研究母子公司的控制手段，确保母子公司的运营效率，对中国企业的成长具有重要的借鉴意义和实践意义。59母子公司的管理是一种系统管理，他的目标是整体利益最大化，通过公司治理结构、组织结构，来设定母公司的整体架构体系，并利用战略、目标绩效、财务、人力资源、企业文化、内部报告等手段，对子公司实施控制

2、以实现其目标。母子公司管理控制模式的基准点是母子公司的全力界定，可分为三种类型：相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类，而母子公司管理控制模式的选择，则要根据母公司的发展阶段和战略目标及自身的资源与能力，权变的选择母子公司管理控制模式，实现母子公司利益的一致化和最大化。要根据母公司的发展阶段和战略目标及自身的资源与能力，权变地选择母子公司管理控制模式，实现母子公司利益的一致化和最大化。L集团是根据上级单位“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强”的指导思想。将某大型企业集团下属的房地产公司整合为主导房地产板块的次集团，其的演变与发展属于带有

3、行政性的联台改组型，其性质为国有企业。在成长之初，L集团在母子公司管理控制模式、管理控制手段等方面，存在着以下问题：母子公司治理结构不完善，母子公司的关系、董事会与总经理权限的划分不清晰；母子公司管控模式设计还有待于完善，对如何掌控各个子公司，合理划分权限，明确母公司总部职能，还未形成系统化；因L集团为行政性的联合改组型，非成长型企业集团公司，其企业文化还处于磨合期，未能形成一致性和具有共性的企业文化，不能对公司的发展起到有效地促进作用；财务管控，绩效考核、内部报告体系等管理控制手段都处于一种较为粗放式的建59设中，母公司控制力存在着不足。优

4、化L集团母子公司管理控制体系首先应根据L集团的战略发展目标，设计子公司的股份比例，完善母子公司的治理结构，确立全力间的制衡；其次要进一步制定各项全力的管理权限，明确各级主体的权利与义务，确保各子公司在一定的框架下享受自由，发挥积极能动性；再者要加强母公司总部职能，着力提高母子公司的协同性和整体性的作用；同时还要按照公司的不同发展阶段，轻重缓急的合理运用各种管理控制手段；最后要建立公平、公正、公平的绩效考核机制与激励约束机制，确保母子公司各项目标的实现。第一章导论1.1论文背景与研究意义某大型企业集团根据“整合资源、发挥优势、降低成本、做大做强

5、”的指导思想，为加快发展，提高其在房地产行业的地位与能力，于2009年将其旗下的已具有较大规模的二家房地产公司和七家项目公司，合并为L集团主导其房地产板块，以此充分发挥资金优势、人才优势，力求用几年的时间在房地产行业占有一席之地。L集团的形成是典型的带有行政性的联合改组型，其2010年年初注册资本金为5000万元，下设12个项目公司、13个项目，开发总量500万平方米，年开发量在100万平方米，年投资额在30个亿，全年预计销售额12.6个亿。59房地产行业是高投入、高风险行业，一个项目运作的失败，就会将整个集团公司的利润吞掉，而L集团是带有中

6、国典型性的集团公司成长模式，公司既面临着行业发展所带来的巨大的市场潜力和自身资源整合的优势，又面对着行业的高风险，母子公司管理权限不系统，控制模式较为粗放，企业文化不确定(主要因员工来自不同的公司，有着各自的文化背景和做事习惯)等威胁，故L集团亟需确定母子公司的管理控制模式，提高总部职能的作用，加强母子公司管理控制手段的建设，切实发挥资金优势、人才优势，不仅“集而大”还要“集而强、集而久”，真正做一个百年基业，避免昙花一现，做市场的过客。59中国在由完全计划经济向市场经济转变的近三十年过程中给不同的产业、行业带来无限的生机，促生了无数的企业，

7、也使企业发了“财”，但多数企业也仅是在掘得第一桶金后，昙花一现，各领风骚三五年，未能实现从企业的创业期跨入成长期，而中国企业如实现做久、做强，进入世界五百强，集团化发展则是必经之路，母子公司管理体制则成为多数集团公司的组织形式。母子公司的关系是以产权为纽带，以整体利益最大化为目标，以权力划分为管理控制核心，母公司作为出资主体对子公司实施管理须实现两个目的：一方面，保证自身利益不受损。另一方面，确保其在子公司的投入通过其运营达到利益最大化，从而实现其组建子公司的初衷。从实践看，母公司的管理特别是其对子公司的管理一直是困扰人们的难题。在集权与分权

8、的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；或者把子公司当成一个工厂、分公司来控制，使其丧失了活力；或者在集团内部片面强调放权，使其自主经营，自我发展，在集团内部形成诸多