北车集团母子公司管理控制体

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1、北车集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足

2、“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。想干什么公司战略目标能干什么组织结构资源战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内

3、涵并努力去实现它。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。能力的核心是对资源的有效使用。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严

4、重。董事会总经理控股子公司参股总部副总经理总经理办公室综合管理部规划发展部机车车辆部综合技术部市场部人事部劳动工资部财务部多经发展部审计部监察部18个工厂2个研究所2个研究所2个公司3个合资公司——集团总部是由行业机构转变而来，部门按直线职能式架构，但没有集中掌握一定的资源，总部对下管理控制能力很弱，无力对整个集团的资源统一配置。更难以进行大规模的投入，也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。——集团总部各部门的业务内容基本上局限于总部本身，战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏。财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的

5、作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。——下属企业成员在原有的生产经营格局，仍是各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系。各有自己的配套体系，销售体系，未形成合力。各自还在投资进行同类项目的技术开发，发展战略、规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。总体上讲，北车集团现有组织存在几大管理问题：管理幅度宽，资产链条长，企业冗员多，企业改革滞后。基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组改制方案。北车集团组建事业部，具有如下优越性：——可以强化集团总

6、部的融资功能，落实经营目标责任制，以权责匹配为原则，合理界定集权分权，总公司追求的是授权资产的保值、增值，市场占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权——事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战略发展负责，对资产促使负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才开发负责，对改革稳定负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。——有利于形成合理的管理幅度，层层落实经营责任制，形成以战略决策中心、资产管理中心、利润中心、成本中心为主的管理组织新格局，有利于推进改制和改善企业管理。最终形

7、成总部精干、事业部（三）从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系管理控制体系与集团的发展战略和组织结构的选择密切相关。有什么样的战略和什么样的组织结构，就需要有相应的管理控制体系与之相适应。由于北车集团现有组织结构与管理控制存在较大的局限性，因此，从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系。北车集团重组分改制和规范化运作两个阶段。第一阶段，集团整体改制阶段，分为三步走：第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。第二步，各下