《任职资格标准》ppt课件

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1、任职资格标准豆世红2008年6月课程内容员工发展管理角色分析与职业发展通道任职资格标准设计任职资格测评工具任职资格与招聘体系任职资格与培训体系任职资格与干部选拔培养任职资格与薪酬激励内容员工发展管理任职资格管理华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就

2、是高成本。--------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。——华为公司总裁任正非（2001年）重点人才培养计划是实现公司持续发展的重要举措高低高低能力中中重点培养人才重点培养人才分析方法绩效价值定位123明确公司所需要的重要人员选拔流程通过合理的流程分析、选拔重要培养人员系统分析周期性对重要人员发展计划进行分析，以进一步改进职业发展通道职业阶梯

3、高级培训员程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员商业分析员客户支持分析员项目经理职业广度系统应用分析员II客户支持专家客户关系管理专员计划经理计划员培训员I程序编写员I系统应用检测分析员I系统应用分析员I高级客户支持分析员培训员II系统应用检测分析员II程序编写员II在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑，他们需要

4、不断的训练，需要看到成就。-----彼德.德鲁克任职资格管理内容角色分析与员工职业发展通道HW公司的任职资格体系领导者管理者监督者管理类技术类资深专家专家骨干有经验者初做者职位族设计级别营销族客户类支持类商务类市场类5级市场研究专家服务产品专家资深产品经理4级资深销售经理资深服务产品推广经理资深培训顾问资深产品技术支持工程师资深行业技术支持工程师资深成套技术支持工程师主任市场研究员资深服务产品经理高级产品经理3级高级销售经理高级服务产品推广经理高级培训顾问高级产品技术支持工程师高级行业技术支持工

5、程师高级成套技术支持工程师客户经理合同区域经理高级市场研究员高级市场推广工程师高级服务产品经理产品经理2级销售经理服务产品推广经理培训顾问产品技术支持工程师行业技术支持工程师成套技术支持工程师客户工程师合同管理工程师市场研究员市场推广工程师广告策划员展会策划员平面设计员服务产品经理1级初级销售经理初级服务产品推广经理初级培训顾问助理产品技术支持工程师助理行业技术支持工程师助理成套技术支持工程师合同管理员客户接待员培训会务市场研究助理市场推广助理备注成套销售员（统称为销售经理）HW公司的任职资格体

6、系内容任职资格标准设计任职资格管理的逻辑框架基本条件专业能力素质能力能力模型（标准）能力测评模型应用能力测评绩效考核MSF评估行为BEI人才盘点与人才库人员选拔培训发展人员保留服务营销一线素质模型总体框架素质能力模型管理素质基础素质业务素质素质能力专业能力专业能力模型公司知识专业技能专业知识服务营销一线专业能力框架专业能力专业能力模型专业技能公司知识专业知识专业技能公司知识专业能力专业知识PPT制作业务系统操作行业知识服务知识客户知识市场知识销售知识………任职资格标准的三个方面贡献投入过程产出能

7、力行为任职资格之所以存在是为了实现最终结果；为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力；在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。信息收集与分析：1）收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取局方建设计划和财务资金现状、资金流向、资金需求及资信状况，根据网络现状以及业务需求趋势等，对局方的建设计划进行评估，进行实际需求分析；2）对客户欠款状况（金额、帐龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的问题点和机会点；3）竞争对手分析、客户关系、自身分析、所辖区域

8、市场格局分析：准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在弱点和机会点；市场策划1）确定市场目标：在信息收集与分析的基础之上，进行市场细分，确定我司市场目标，目标明确，立足实际，可操作性强；2）确定相应的市场策略：围绕市场目标，制定合理、可行、针对性强的市场策略；3）明确目标达成所存在的问题和所需的支持：问题主次分明，将自身解决的问题和需公司解决的问题分别提出；方案制定：1)确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤的效果评估的标准和方法；2)设置监控点，确保过程得到有效的控制；3)需要相