考核管理学论文范文-试议绩效管理：打开潘多拉的魔盒（一）word版下载

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1、考核管理学论文范文:试议绩效管理：打开潘多拉的魔盒）word版下善绩效管理：打开潘多拉的魔盒（一）论文导读：本论文是一篇关于绩效管理：打开潘多拉的魔盒（一）的优秀论文范文，对正在写有关于考核论文的写作者有一定的参考和指导作用，论文片段：再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR们，另一边却鲜有成功案例。老板说，屮国企业的文化就搞不了绩效管理，是HR们引错了路；HR们却说，是中国企业文化里的“老板”就搞不了绩效管理，他们带错了队。于是，文化阻力成为了最好的借口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手的恋人一样

2、不愿再见。近年来，绩效管理几乎成了国内企业的雷区，再新的策略也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才“相爱”，但他们真的会因为了解才分开吗？其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。老板和HR们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”天经地义。所以，只要建立一个能够评价业绩的考核体系，无论它是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有它就对企业没有制约力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句话，先做起来再说。但恰恰是这种心态，让他们一往无前地走入误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。而文化的阻力，并非罪魁祸

3、首。误区一：盲目迷信指标体系第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确（究竟做了没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标的体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。

4、这些雄心勃勃的行动，到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持（如ERP系统），只会让考核者们疲于奔命。其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运转状态。反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途！早

5、知如此，何不采用简肀的目标管理，至少在管控上不会走偏！误区二：盲目推高目标值假设HR们选择了合适的指标，他们面对的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中；取其中，得其K”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不叫能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不care,该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招！这样一来，激励的作用还能发挥吗？苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害

6、吗？知名企业也难保不犯这种错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一H标被业界质疑过于苛刻，甚至有A部人士传言激励根木不可能实现。对这一评价，万科也承认，但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是，这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人——执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定要有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据

7、分析策略（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围，剥夺人家的念想，只能适得其反!误区三：缺乏数据收集处理系统假设HR们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面对的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统是个大理由，漂亮的指标往往不能获得数据，即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算绩效结果的理由。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统（如ERP），HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，例如，规定考核者进行现场抽查统计。如此一来，必定增加考核者

8、个人的成本，带来考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空绩效管