注文档标题用黑体；.doc

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1、研发绩效管理课程背景在研发绩效管理中面临的主要问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？2、如何在研发内部建立合适的绩效考核指标体系？3、如何在研发内部建立团队考核的方法？4、如何协调短期绩效和长期绩效之间的关系？5、如何将考核结果适当运用，有效激励研发人员？本课程的目的就在于通过有效的研发绩效管理的方法来推动研发投入产出比的提高，它是人力资源管理中最复杂的部分之一，职业经理人的最主要的价值就在于经营、管理“人”，而管理经营的目的在于使被管理者得到激励从而产生更大的效益，从

2、此可见绩效管理的价值所在。而研发由于其在企业当中的独特性：技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度，而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。课程在对绩效管理的基本概念和研发绩效管理的独特性做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发部门评价与

3、考核、研发的薪酬激励与非薪酬激励等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发主管的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。课程特色本课程讲师具有多年著名企业的产品研发管理和研发人力资源管理的成功实践经验。课程内容充分结合业界企业的成功经验案例，少谈理论而更多地注重实践，因此是真正的“实战”课程。3课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过案例分析、实战演练、小组研讨等方法，重点讲述研发人

4、员绩效管理与激励实践中典型的工作方法，帮助学员解决实际工作中常见的问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。培训收益1.分享讲师十多年国内知名企业研发管理和企业管理的实战经验，以及五年来对国内多家知名企业进行培训/咨询的实施经验；2.掌握如何建立基于战略和流程的KPI体系，如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标；3.掌握如何把研发人员的绩效管理和研发项目管理有机结合起来，使研发人员的考核激励更有效；4.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法；5

5、.掌握研发团队和个人的绩效辅导、考核、反馈的方法和行之有效的操作技巧；6.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施；参加对象企业研发部门经理/总监、人力资源总监、产品经理/项目经理、研发骨干员工等。3课程大纲（14小时）3一、研发绩效管理及激励机制概述l基于战略和文化的人力资源管理系统l案例分析：某公司的研发体系绩效考核l研发绩效管理的主要操作难点l研发绩效管理的独特性l构建研发绩效管理的重要原则二、研发关键绩效指标体系设计l为什么要实现目标牵引？l关键业绩

6、指标（KPI）lKPI设计的主要方法ü平衡计分卡üKRA方法ü职责－流程方法l何谓完整的绩效指标？l研发系统的绩效指标ü产品开发团队主要考核指标ü产品管理团队主要考核指标ü功能部门主要考核指标ü支撑部门主要考核指标l根据不同业务的重点选择产品线的考核指标l绩效指标设计实践中常见问题分析三、绩效计划l研发绩效计划的前提l制定绩效计划全过程ü审视岗位职责ü选择并分解关键绩效指标到岗位ü确定指标和工作目标的权重ü确定目标值与评分标准lPBC—绩效计划和评价的经典方法üPBC计划üPBC评价üPBC制定的要

7、求ü部分关键岗位的PBC实例l小组演练：PBC的制定l研发绩效计划实践中常见问题分析ü缺乏相对稳定的产品研发计划ü项目工作经常变更ü技术开发/预研工作的绩效计划将研发战略转化为高效行动6ü为例行工作设定绩效目标一、绩效辅导l为什么需要绩效辅导？l绩效辅导中的误区l关注员工，以人为本l绩效辅导的方式l绩效辅导的主要技巧ü塑造高效的研发团队ü打造积极的组织氛围ü明确典型的管理风格ü言传身教：GROW法ü如何管理聪明的员工ü如何指导难带的人l绩效数据的范围l收集绩效数据的方法与途径l小组案例演练二、绩效考

8、核及反馈l研发绩效评价原则l人力资源部同研发主管之间的角色分工l高层述职评审程序l项目组成员的考核流程l分析统计绩效数据l绩效评估记分规则l绩效考核中需要注意的问题ü量化是否等同于客观ü规避考核过程中的认知偏差ü如何确定比例的分配ü与标准比还是与人比ü如何进行相对考核ü如何进行跨项目组的考核ü是否应该严格执行末位淘汰l绩效反馈的典型过程l绩效反馈十宜与十戒l小组案例演练三、绩效考核结果运用——薪酬激励l对研发人员激励的重要性l整体报酬l绩效考核与薪酬相挂钩的程序ü薪酬