管理诊断组织体系

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1、管理诊断——组织体系1新华锦-北大纵横引言组织体系诊断是管理诊断的一部分。本篇将组织类型、指挥链、职能界定、沟通与协调等四个方面来阐述集团组织体系的框架和运行方面中存在的一些需要改进的问题。基于集团发展的不同阶段的不同特点，对组织结构进行适当的调整，对职能进行合理的界定，是必要的，也是必须的。同时，由于组织结构的调整是基于战略方向和规划而来的，所以，北大纵横将在战略规划制定完成后，进行组织结构调整方案的设计。2新华锦-北大纵横组织类型、指挥链、职能界定、及沟通与协调是组织体系诊断关注的主要内容指挥链职能界定沟通与协调组织类型这四方面的内容与总部职

2、能定位的匹配性是分析的重点3新华锦-北大纵横根据集团成立一年多的实际运行来看，新华锦集团总部定位于战略控股型集团公司战略控股型集团公司描述追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展有明确的产业选择，有核心企业资产管理、战略协调不从事业务经营目的产业选择核心功能总部稳定利用控股权支配重大决策和经营活动决策与执行分开、产品经营与产权经营分开母子公司关系控制方式优点新华锦集团现状追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展外贸企业为新华锦集团当前的核心企业强调战略协调、资源的优化配置和内部效率的提高不从事业务经营，职能上主要强调：资本运营、重大决策、选好

3、用好经营者较为稳定目前在利用控股权支配重大决策和经营活动实现了决策与执行分开、产品经营与产权经营分开4新华锦-北大纵横集团总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者集团公司在集团2003年工作研讨会上明确：集团总部在职能上主要强调：资本运营、重大决策、选准用好经营者。这样的职能定位符合战略型控股母公司的职能定位要求，也符合集团刚成立时发展要求；但当前集团公司也必须关注如何成为战略决策中心、搭建信息平台、塑造品牌文化的工作。战略型控股公司战略决策中心资本运作中心投资决策中心资产管理中心信息中心财务中心人力资源中心品牌文化中心通常，战

4、略型控股的母公司要成为集团在以下方面的中心5新华锦-北大纵横集团总部的组织结构的设置要满足对其职能定位的要求，新华锦集团总部的组织结构在本质上是职能式结构目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。职能式组织适用性：小型或中型规模一种或少数几种产品（业务）优点：促进技能提高促进实现职能目标缺点：对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致董事会总裁办公室下属各子公司总裁实业事业部副总裁人力资源部财务公司资本运营部战略发展部海外事业部6新华锦-北大纵横这种组织结构

5、适应了在集团成立之初对下属企业强调控制的要求目前集团业务特点：主要业务为外贸，所占集团业务全部收入超过90%。目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项综合所占集团业务全部收入不到10%；同时，适应集团刚成立之初子公司离心力较强的特点，实行集权制的职能式组织结构，能够对子公司进行有效的控制；目前这样的组织结构能够满足在对子公司有效控制的前提下，开展作为战略控股型母公司发挥资本运营、重大决策和选准用好经营者的要求；但当企业业务种类增加、现有业务结构发生变化后，职能制的缺点会逐渐凸显，制约集团的进一步发展。单个小企业，业务单一集团成立，业务相对单一集

6、团业务种类增加、业务结构变化职能制总部职能制总部事业部制或其他相适应的组织结构模式……企业发展组织结构演变……7新华锦-北大纵横新华锦集团总部的岗位结构现状董事会科员1人总裁副总裁科员1人科员4人科员1人副总裁副总裁副总裁人事管理科员1人人力资源部部长企业文化办公室主任人力资源部副部长企业文化科员2人总裁办主任海外事业部总经理总裁办副主任科员2人战略发展部部长实业事业部总经理战略发展部副部长科员2人实业事业部副总经理财务中心总经理财务中心副总经理总裁助理兼资本运营部部长资本运营部副部长工业园筹建办主任工业园筹建办副主任科员2人8新华锦-北大纵横总

7、部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生高层管理人员中层管理人员基层员工6人15人16人从总裁到员工共5级总裁级副总裁级部长级副部长员工根据经验研究得知，通常情况，上层级别管辖3-8人、中层则可为6-15人或更多一些比较适合。从目前新华锦集团总部来看，明显存在管理人员管辖幅度较小的现象。当然，目前的这种情况是与集团初创期的具体情况有关的。管理幅度过小，会引起“副总做部长的工作，部长做员工的工作”的现象发生，出现职位虚设；组织层次增加，在组织内会为了提高效率而越级指挥，越级指挥直接导致多头领导；组织层次的增

8、加，会引发信息传递失真、决策迟缓、内部冲突增加的现象发展，增加沟通成本，降低组织效率。说明：以上中层管理人员和基层员工中包括两个事业部和