杜邦应对危机的战略变革

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1、03October2021杜邦-应对危机的战略变革缺乏有针对性的实施计划／预算缺乏明确的岗位责任与职能分工缺乏对经营过程的制度化管理缺乏一套科学、有效的绩效考核办法战略实施战略实施不佳的原因资料来源：锡恩管理顾问公司2应对危机的战略变革战略实施资料来源：锡恩管理顾问公司3应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤1R1－计划预算系统:将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人。公司年度计划（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算

2、）生产/销售部门的详细季度、月度计划分解（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排资料来源：锡恩管理顾问公司4应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤2R2－岗位职责系统:为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书。主要岗位工作职务权限关键岗位标准部门岗位设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标经营责任书资料来源：锡恩管理顾问公司5应对危机的战略变革战略实施战略实

3、施的步骤3R3－业绩跟踪系统:加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)。周期性质询会(会议议程，总经理监督表)行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)资料来源：锡恩管理顾问公司6应对危机的战略变革战略实施战略实施的步骤4R4－绩效考核系统:将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核。主要业务指标制定方法工作责任书制指标

4、人力资源业绩矩阵短期激励体系长期激励体系资料来源：锡恩管理顾问公司7应对危机的战略变革企业就是细节管理者往往游历于不齿于细节与沉湎于细节这两个极端。不齿于细节者振振有辞：“我只抓大事，抓战略问题”；而且“管理就是放权。”我却认为，战略若没有细节的铺垫，永远只是愿望；放权若没有对细节运作了然于胸，就不能驾御全局，与“不负责任”、“玩忽职守”没有什么区别。只有经过实践磨练的人，才越来越体会“企业就是细节”的真谛，如果他没有持之以恒的“举轻若重”作好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。就是今天的李嘉诚，在被问及成功的秘诀和处

5、事的方法时，依然坚持：“成功不靠大的战略决策，成功靠做好细节工作的韧劲。”联想创始人柳传志的个人体会也颇有见地，总裁管好一家企业，恰如读一本书：“把它说薄，是一本很薄的书，你要把它概括的出来；说厚的话，每章每节是什么内容，你心里得清楚，而且也能讲明白”。战略实施8应对危机的战略变革做企业就是做好细节做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现。有人推崇无为而治的境界。老子无为而治的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。　　企业运营管

6、理中的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有创造的范式、公司有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护。管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，不是天马行空独往独来，而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战。企业是细节，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的细节；其次要懂得去发动你的部下和员工去做好细节。战略实施9应对危机的战略变革战略失效及原因战略失效按时间来划分有早

7、期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.“延滞效应”“浴盆曲线”战略控制战略失效曲线初期稳定期末期10应对危机的战略变革战略失效及原因制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。战

8、略控制11应对危机的战略变革战略控制的概念战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，