企业全面预算管理培训

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1、企业全面预算管理培训薛开琳2010年8月14日培训项目预算基础知识预算编制预算的分析和调整预算基础知识什么是预算？预算必须是一个关于未来的既定规划预算是公司高层和一线管理人员之间沟通和协商达成的“协定”预算表明了公司的主要目标，经营活动和开支预算必须具有现实指导意义，预算估计过高，会使企业在支出方面出现超支，导致企业收入和支出失衡；预算估计过低，会引起必要的成本支出删减，从而引发一些内部问题，导致企业失去更多发展机会预算被称为“一个痛苦的年度仪式”很多公司的预算是不完整的或者不准确的，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。因为他们认为预算是困难的、无效的

2、、复杂的什么是全面预算管理？有些公司只作财务预算，只包含财务指标全面预算管理包含了财务指标和非财务指标(各项管理指标）所以预算不再简单的定义为财务预算，预算的编制也不是简单的财务部门的工作，而变成所有部门所有人员都必须参与的项目畅宏目前的预算是全面预算，划分为3级：财务综合支出预算、公司综合管理目标预算、各部门管理目标和支出预算预算分级战略层面：董事会3-5年决策层面：经营管理层1-3年运营层面：执行层日、周、月目前，畅宏只有决策层预算和运营层面预算，决策层面预算以1年为预算周期，运营层面的预算以年、月为统计单位编制预算过程中经常出现的问题1、预算编制周期长业务

3、主管要花费数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复2、预算编制过程不好控制预算部门和模块较多，导致各管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时编制过程中，缺乏合作和交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认3、预算数据缺乏准确性为了编制预算而预算，把它当成数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样的预算是没有指导意义的，形同虚设4、预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下谈预算，会重视短期活动，忽视长期目标，导致短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编

4、制的预算衔接性差5、缺乏完整的预算指标体系没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性公司对于各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用管理者面临的问题？预算编制预算分析预算控制目前畅宏在预算制定和管理过程中存在的问题1、前期预算编制的周期设置不合理之前都是从春节后开始编制预算，预算最终确定

5、都已经是第二季度甚至是第三季度了，致使本年度预算对上半年的工作指导几乎没有意义今年将会调整预算周期，从每年的9月份开始编制预算，要求在元旦前公布下一年度预算，使预算真正发挥全年的指导和控制作用2、预算起始的源头受限，作用并未发挥我们是依据订单来生产和销售的，因此预算的源头是销售订单，该订单又是由小糸总厂根据未来1年主机厂的整车生产销售预期来做的，而之前我们只是起传递作用，使我们的很多预算都背离了实际状况从今年开始要求销售结合小糸总厂的销售预期结合实际的销售状况由我们的销售模块自己做出销售预算，经公司领导审核批准后作为所有预算的源头3、前期积累的统计数据有限，加之

6、各部门对于预算的理解程度也不够，致使预算数据准确性不高，预算的项目也不全面如果各部门盲目以预算为尊，容易导致管理出现偏差目前，我正在帮助各部门进行预算梳理，后续各部门自己也要结合本次培训内部进行讨论和修正4、各部门预算制定的起点不同，预算目标实现的难易程度参差不齐预算目标到底怎样才算适中，这是很多人都在纠结的一个问题？适中的判断基准：①引入预算值与实际值的差异程度比较作为绩效考核和预算准确度的考核指标，差异值控制在10%②预算调整的理由依据必须有统计数据和客观事实作为依托③确实由于重大技术革新和调整改善为公司降本节支做出贡献的，将列入特别奖励计划中考虑5、执行预

7、算的过程中无有效的统计分析和监督厂办的内控职能并未充分发挥报表每个月都在做，做得准确与否只有制作者自己知道在这次预算制定的过程中，公司会成立预算监督控制小组，厂办在这个小组的运作过程中逐步积累经验，为以后真正实现预算控制职能打下基础6、将各部门预算统计和绩效考核直接划为等号同一预算项目统计职权收归一个部门是为了更好的管理和有利于统计数据的统一，但是统计职能部门并不代表他要履行预算控制职能，这是两个概念从10年下半年开始需要调整预算控制方法：综合项目预算内容按照各部门职责划分来设定预算超标或不达标的责任分摊比例，并将之与每月业务绩效考核挂钩各部门会后请将由各部门集

8、中统计的预算责任比例初步