微软crm打通徐工集团全价值链管理

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1、CRM打通徐工集团全价值链管理在市场竞争日益加剧的今天，客户关系管理已经成为工程机械制造企业提升核心竞争力、实现高质量增长的成功关键。“以客户为中心”的业务模式的建立，将有助于企业重新理顺价值链，在全面提升盈利能力的基础上，变成本中心为新的利润中心。“徐工徐工，助您成功”，一句简洁有力、朗朗上口的广告语，让徐州工程机械集团(徐工集团)成为中国老百姓家喻户晓的民族重型工程机械制造品牌。事实上，正是信息化战略的得力推行，不仅驱动了徐工集团内生式的战略转型，同时也成就了其在工程机械行业的快速崛起。徐工集团对信息化的重视由来已久。早在1998年，国内很多大型企业尚不知“ERP”为何物时，

2、徐工集团下属的装载机公司就有了自己的ERP系统，2002年集团下属的徐工重型机械有限公司(徐重)也正式上线了甲骨文的ERP系统，同时，集团旗下的多个财务部门也早就是用友财务软件最早的企业客户之一。尽管在信息化局部实施方面处于领先地位，但就徐工集团整体来看，受制于当时信息技术和软件实施水平的局限，使得这些项目成为各自独立的信息孤岛；而且，这些应用主要分布于各个子公司的不同部门，无法与集团管控实现资源共享。而对于徐工，集团管控势在必行。作为国内工程机械行业的大型重点企业，徐工是由原归属于不同机构的多家企业组建而成，旗下共有全资、控股或参股子公司15家。在这种组织结构下，不仅造成了子公

3、司各自为政的局面，同时也导致集团内部信息沟通受阻、内耗严重、经营效率低下等多种问题。比如，集团内多家企业需要采购同一设备零件，每家企业都会派出自己的采购员，这一方面浪费了劳动力成本，另方面也无法从供应商处争取到更好的定价权。更为严峻的是，在2008年底席卷全球金融风暴中，工程机械行业景气也随之下滑至最低点。2009年1月，徐工集团出口量下降近70%。“徐工集团的信息化整体提升工程是在2009年1月16日正式启动的。当时正是全球金融危机对工程机械制造行业冲击最严重的时刻，整个行业突然进入了‘团雾’的状态。”徐工集团信息化与管理部部长刘建森指出。与信息化整体提升工程同时进行的是徐工从

4、战略控股型向战略经营型转变的战略规划。在该规划中，徐工的目标是加强集团总部对各个子、分公司的管理，充分发挥集团军的整体协作能力和规模优势，并就重要的、能够统一的经营活动全部交由集团进行管理，比如集中采购、财务集中管控、数据共享、建设信息化统一平台等，而这些，此前各子、分公司都是各自为战。这也就意味着，徐集团下属的15家子、分公司必须在同一个平台上协同运作。统一信息化管理系统将成为打通徐工集团管控平台的任督二脉。全面打通价值链2009年1月16日，徐工整体信息化提升工程一期项目的正式启动。徐工集团与SAP签署全面战略合作关系协议书，希望借助SAP搭建的统一平台，将集团及下属的15家

5、子、分公司纳入统一管控，同时要理顺整个价值链，并诞生新的利润中心。对于徐工，一期项目只是集团实现“纵向集成、横向统一”管理平台的一个开端。继一期、二期项目之后，徐工信息化整体提升工程三期项目于今年4月份正式启动。目前，徐工信息化整体提升工程已覆盖重型、科技、建机、液压件、随车、挖机和集团本部，初步建立了统一、高效、安全、稳定的企业全价值链管控平台。“近三年来，我们每年在信息化建设上的投资都有1亿元。”徐工机械副总裁陆川指出：“其中，CRM(客户关系管理)系统是徐工信息化战略的重要组成部分。”在徐工看来，由于工程机械行业竞争激烈，客户关系管理系统的建设，实际上是集团将其若干个企业内

6、部环节与价值链中创造市场与利润的客户关系环节进行了全面打通。“企业拥有再多客户、再多信息、再多平台，但这些仅仅是资源的一部分。只有通过客户关系管理系统才能把这些资源变成价值，这也是我们最终所要追求的。”经过多方调研与考察，徐工集团选择部署了微软的MicrosoftDynamicsCRM系统以提升企业的客户关系管理水平。“徐工CRM系统的建设目标主要有两个方面，一是提升集团营销精细化管理水平，二是借助这个平台为前线的营销服务人员提供一个有利的管理工具和平台，提升他们的管理效率，最终目的是提升客户的满意度和忠诚度。目前，微软的这套CRM系统已在徐工经进行了两期实施，有三家单位已经在用

7、了。其运行效果是非常良好，实现了我们的预期目标。”陆川说。“作为一套易于定制的、ERP和CRM集成应用程序，MicrosoftDynamics特别针对快速成长型企业，提供灵活，易用的产品平台。”微软中国有限公司商务解决方案事业部大中华区总经理孙志伟表示，MicrosoftDynamics进入中国市场以来，已取得了飞速发展，并树立了多个行业应用标杆。徐工集团就是其中的代表性案例之一。把资源变成客户价值其实在部署微软DynamicsCRM系统之前，徐工原有的CRM系统已运行多年，但同