营销老总生存46定律.docx

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1、营销老总生存46定律 一个营销老总正确的决定,可以挽救成千上万个业务员的职业生命;但成千上万个业务员的正确行动,却无法补救一个营销老总的错误决定。因此,营销老总不仅对股东和老总承担着责任,也对部下和经销商承担着责任。他的存亡与成败，已经不是个人的荣辱得失，而是整个企业、整条分销链的死生之地。营销老总没有理由不尽心尽职尽责。销售定律定律1：营销老总绝不可以只根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量。短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏者企业危机。开票量（交款开票）和出库量（客户提货）就是真正的销量吗？产品从厂家出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架

2、上。而只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。由于销售政策的频繁运用，根据财务数据确认的销量或许只是假象，大量商品被“囤居”于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。毛销量=净销量+存销量。营销老总应该关注的是净销量，却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。定律2：销量首先是想出来的，然后才是做出来的。要想做出销量，首先必须想明白两个道理：第一，未来的销量增长空间在哪里？如此才知道到什么地方去寻找销量；第二，那些工作能够产生销量特别是能够产生维持的销量。如果没有想明白上述两个道理，就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子。定律3：对销量持续增长有贡献的工作，

3、比销量本身更重要。没有销量，营销老总的位置居坐不稳。但是，如果每天都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产生短期销量，如渠道促销。做好前者，短期的销量增长就不再是一件难事。定律4：营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。销量于营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”

4、的工作。二者缺一不可：没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销售“揠苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的困境。销量的载体是市场基本面，岐改善需要业务员工作的积累。他当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。定律5：销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？首先

5、，赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？其次，产品结构的变化能够产生质变。最后，市场地位的变化能够产生质变。销量不能进入市场前列的没有市场地位。业绩定律定律6：绩效考核就是业务员的行为导向，你想让业务员做什么，就考核什么。一位老总曾问我“绩效考核应该考什么？是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？”我回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么！”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考个出了问题。凡是所有人都已经做到

6、的事，就不要考核——如果企业还在考勤打卡，那一定是有人迟到早退；凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。比如，以前业务员习惯于做渠道，现在要求加大力度做终端，则可以加大对终端考核的力度；公司希望推新品，则可以加大新品在考核中的比重。定律7：销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗？不一定。因为销量主要由三方面构成：总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。历史积累（即存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度大不，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。以总销

7、量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”，分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。定律8：以销量为导向的考核，会使业务员成为管理者“博弈对手”；以利润为导向的考核，才使业务员与管理者“一条心”。两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗？不一定。因为销量主要由三方面构成：总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。业务员之所以那么