绩效考核落实指导

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1、绩效管理推动指导绩效管理大致划分为缋效计划阶段、绩效指导阶段、绩效评价阶段、绩效回报阶段等叫个管理阶段绩效计划就是考核计划，通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。例如：对设计员实行季度考核，考核的指标为设计罔通过率，其中当季度设计图的通过率是70°/。。绩效指导是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计、问题分析、提供改进建议或改进支持。假设每个季度考核项目经理的“费用控制率”指标，该指标计算公式为“（人工费用+材料费用+管理费用）/项目总费用”、目f小•值为100%,如果某季度该项FI经理的费用控制率

2、为120°/。，那么通过指标分析，发现在管理费用上超标，并且进一步分析得出该项目经理在管理团队的编制上没有控制好，有超编现象存在，那么我们就可以通过对项目管理团队的定岗定编去改进费用控制率超标的问题。绩效评价是指根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分。假设人力资源部主任的考核指标有“用人耑求按时到岗率”（占30分）、“公司技能培训达标率”（占30分）、“薪酬费用率控制”（占20分）、“公司制度流程建设”（占20分）等四个考核指标，每个考核指标的实际值出来后，根据各个指标的评分标准，©出该人力资源经理的实际得分为90分，这就是对该

3、人力资源部主任的绩效评价。绩效回报是指根据绩效评价的分数，来确定被考核对象的升迁、降职、奖金、罚款。如用考核得分來分发奖金——“实发奖金=FI标奖金*考核实际得分/考核标准分（通常为100分）”，又比如用考核得分来确定人员的晋升与降职降级——“业务人员连续二次考核得分90分以上，下一季度升一级；连续二次考核得分低于60分，且每季度业务额完成率低于80%,直接给予淘汰”。我们了解了以上14个阶段的工作任务和工作重点，在推动过程中要关注以下六个方面一、考核指标必须要有来源依据考核这个部门或者这个肉位用什么指标来考核？要顺利的解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依椐。任何指

4、标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标,不同企业发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同......，对应的考核指标理当有所不同。考核指标的主要來源：1.岗位指标目标来源于部门主管的指标目称；部门主管的指目來源部门的指目fe;部门的指标目标来源于公司的指标目标。2.公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划、公司的年度预算，如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算、公司的重点工作完成率的0标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作。2.部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流

5、程等。总结：考核指标的设计来源于企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。参考白老师给的各部门业绩考核指标库和通项考核指标库。二、考核指标必须明确该指标的目的与意义任何考核指标如果不给公司、管理层一个信服的理巾，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让公司或管理层动摇。为了保证所设罝的考核指标的正确性，必须明确考核这个指标对于公司、部门甚至被考核人岗位本身的目的与意义。总结：公司和部门在设置考核指标的时候，做一个备忘录写清楚设置这个指标对公司、对部门、对个人的意义和目的，同时所有管理者对考核指标的意义和目的要熟记于心，利于考核工作的推进。三、每

6、个考核的指标都必须有目标值所有考核指标要有目标值，没有0标值就失去考核的价值。只有指标，没有0标的考核也没法衡量业绩。在目标的没置上，通常要符合SMART原则：1.明确性原则(Specific):目标应清晰明确。2.可量化原则(Measurable):目标要可以量化。3.可达性原则(Attainable):制定0标吋应具有挑战性，同吋应具有可完成的现实性，避免反复调整目标。4.关联性原则(Relevant):目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人。5.时限性原则(Time-based):目标要也有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。总结：我们公

7、司是刚刚开始推行绩效考核，很多考核指标没有历史数据支撑，没有办法设置对应的目标值。建议幵始阶段先根据以往经验确定目标值。从现在开始襤要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间评估出考核指标的目标值再进行修正。四、考核的指标或项目必须有清晰的命名一个简单、易懂的命名，可以让被考核对象以及所有管理者更加容易理解考核指标的意义、重点，更有利于绩效管理的推行。很多考核指标，可以正着考，也可以逆着考，比如设计质量的指标，可以是通过率和采用率,也可以是不采用率和不通过率，要看实际管理的业务流程以及相应的统计报表，主要看支持指标的数据