绩效考核-员工落实应用绩效管理

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1、员工落实应用绩效管理落实员工应用绩效管理其实会与落实主管的部份相当雷同。可是问题在于一些基层人员在有些组织里很难定义”标准”或是根本不具有个人主导权。有时甚至投资太多的时间来讨论绩效计划是浪费气力的事时，我们又如何能要求仍保有相同的绩效架构，如个人工作成就重点，目标。又职能定义都能与公司策略相结合呢?类似这种问题，我们应怎么处理呢?以下有些建议是针对如何使员工可以落实应用绩效管理的小小技巧!从上而下宣导新系统及制度在组织中同一职级的主管层层由上而下展开训练及练习，如此可以引导主管们在训练后的方向再往下宣导。

2、安排同质类型学习基于程度及工作的考量，我们会建议在课程的安排上尽量选择相类似的工作职务，层级。如此他们可以互相分享及讨论工作的成就重点以及解答问题。促使主管来参与员工训练由主管执行员工训练时，可明显的取得主管的承诺及相当程度的宣誓。如此就更能显示公司的重点策略及取得共识。主管们的参与更能促使一些常有的问题被重视，甚至可以回馈目标策略的可行程度。选择受人尊重并有信赖度的主管来执行训练，更能取信于这个制度的可靠度。提供样版或范例可供作学习模仿提供给员工一些范例，如每个工作的可能工作成就重点，目标标准及职能。这些

3、都可以引导员工写出有效的计划或激发出一些灵感。可以指定一些绩效计划做得很好的员工成为导师，私下寻求协助。委任绩效计划在一些较基层并且变化权及的工作职务可应用委派方式的半制式绩效计划，如总机、司机、助理等，让他仍从事简单的格式中形成习惯。但必须注意的是为了不破坏对绩效的承诺及文化的考量，应每年或每两年选择性请这些人参与修正这些半制式绩效计划。如台湾礼来药厂他们的厨师亦能在创新研发的成功关键因素中写下他的KRA，如:每个星期五是点心时间。自我成长的目标里他则马上学习制作蚵仔表面线并能在星期五时供应。我们相信很多

4、时侯员工有很多的好想法，其实都可以透过良好互动的绩效管理，发展成极好的表现。对企业或员工都是一种互赢的成长。推动绩效管理挑战篇—(五)薪资与绩效之间的公平性要将绩效与薪酬划上一个等号，本来就是一个很广的课题。至今仍有许多的研究在这上面打转。到底如何可以依绩效付薪？前阵子听到一个有趣的论调，究竟是”PaybyPerformanceorPerformancebyPay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一项都仍旧是很难去衡量怎样的绩效拿什么样的薪酬。以下是一些基本的简单建议，若对此课题想深入探讨，不妨可参

5、考的专题论文:”PayandPerformanceManagement：MarkingtheRelationship路桥英才网----中国最权威的路桥行业求职招聘网站Work”(Rogers&Davis,1997)※绩效管理的重点应与薪酬重点一致l我们首先要确实掌握到底薪酬制度中要激励的重点是什么。譬如；我们要员工的表现能多表现在客户服务，薪酬就应着重服务行为或技巧的表现而非依他的年资或出勤率来决定加薪的程度或比率。这是常在一些制度行之己久的公司常发生的矛盾现象。人力资源专业人员应要修正这个一致性。l在设计

6、或修正薪酬制度时应不仅要重做一次工作职等评价，但更重要的是整合公司未来五年的经营策略及企业文化的竞争力重点来作为薪酬给付之重点。如以往工作职等评价中其中一个因素：体力因子就可能要因产业结构改变而有所修正。若产业已劳力制造业升级成为服务业，这因子的比重，甚至内容都得从新考量，是否合适来评比。※奖加薪与绩效面谈时间错开很多企业让绩效面谈每年一次提在加薪时间前或甚至同时进行。这难免使得员工一个错觉，绩效管理相等于薪资管理。再加上加薪一向喜欢用比例(%)，更造成更多的比较不满。如果我们能有2-3次绩效面谈而加薪却是

7、在绩效面谈后1~2个月后再发生，直接的联想及一次订江山的错觉自然相对可以减少。更可以将绩效管理是作个人未来发展为目的的美意具体呈现出来。※将『给付-pay』的观念分为二，薪资是paybycompetency，奖金分红则是paybyperformance。很多人并不很清楚付薪的观念是付过去的辛劳，或是付市场的价格？事实上付薪是付这个人的市场竞争力，不论是劳力市场或是企业市场。这是为什么薪资要以市场付薪作为管理。我们买一个人未来及潜力。而他的绩效及成绩就应以他当年为企业付出而得到成果部份来分享他的成就。所以奖金

8、及分红则应以绩效的成绩来作依据。我们曾有一家信息公司的客户，在早期转型时，他们从IBM高薪聘来的总经理就是以这个手法来转型，他不会每一季若任何一个人可以当季完成他当季的KRA之即给薪资的6%作为奖金，在短短二季我们看见员工的工作态度及做法都大大改变，公司当年手是前完成业绩，公司文化更是180度大转变。他们是我们辅导的客户中最快奏效的一家。※去除整体评价目前很多会以目标或KRA及职能同时来作评定的重点。当然KRA是