在华跨国公司管理本土化及其影响分析

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1、跨国公司管理人力资源本土化摘要：跨国公司海外经营的扩张主要依赖于毋国外派人员，他们在跨国公司国外子会司中占据着重要管理岗位。随着跨国公司全球经营的成熟以及外部环境的变化，跨国公同管理木土化的趋势H益明显。以中国为例，伴随跨国公司在华直接投资的发展，这些跨国公司在华的管理木土化进程也hl益加快，表现为在关健管理岗位上，愈来愈重视培训和开发中国木土管理人员并使之逐步替代母国外派管理人员。跨国公司的管理人员木土化对我国的人力资源开发、配里与人才竞争都带来了重要的形响。木文在分析跨国公司管理木土化的全球趋势与特征的基础上，重点考察在华跨国公司管理木土化的发展过程及其背后的推动因素，分

2、析在华跨国公司管理木土化对我国的影响。关键词：跨国公司外派人员管理木土化国际人力资源管理一、跨国公司管理人力资源本土化的发展及原因管理木土化是指跨国公司在其国外子公司的关键管理岗位上任用东道国当地人员。因此，管理木土化既是一个过程，又是指管理木土化过程的一种结果，具有动态与静态两个方面。从其动态过程的角度来看，管理木土化是指跨国公司通过培养和开发东道国当地管理人员，并使其最终取代外派人员的过程；从静态意义上讲，管理木土化是指跨国公司在国外子公司的关键管理岗位上直接任用东道国当地人员。因此，我们便可以利用外派人员或当地人员在公司管理人员总数中所占比例来衡量跨国公司管理木土化的程

3、度。外派人员所占比例越低或当地人员所占比例越高，则木土化程度越高。在其国外经营的早期，跨国公司主要依靠母国外派人员经营管理其国外分支机构。一直到50年代基木上维持这一格局，［1］从70年代后期开始国公司管理木土化趋势就幵始显露，近20年来，在跨国公同全球网络迅速扩张的时期,外派人员不仅没有增加，反而出现了减少的趋势，跨国公司管理木土化已经成为一个不可逆转的潮流。二战后，美国跨国公同大量出现并迅猛发展，与之相适应，外派人员的数量也直线上升。在60年代和70年代早期，美国跨国公司大量使用外派人员。根据对268家美国跨国公司的一项调查，这些公司1972年共有3455名外派人员，但到

4、1975年，仅3年时间就增长到5300名。但是，自70年代后期幵始,美国跨国公司外派人员出现减少的趋势。1988年对美国跨国公司的一项调查结果表明，在被调查的公司中，近半数公司在过去的10年中减少了外派,26%的公司没有变化，23%的公司外派人员数量有所增加;而当问及今后10年的趋势吋，41%的公司表示将进•-步削减外派人员，40%的公司表示维持当吋的水平，只18%的公司表示仍将增加外派人员。尽管美国跨国公司外分支机构在不断膨胀，尤其是近一二十年来更是如此，但是，美国外派人员非但没有增长，反而表现出下降的趋势。1992年,大约冇巧万名美国管理人员在海外为美国公司工作，比5年前

5、下降了25%。川而美国外派人员占就业总人数的比例，则从1982年0.8%下降到1989年的4%。随着外派人员人数逐步减少，美国跨国公司越来越多地启用东道国人员枳任中高层管理职位,管理本土化趋势日渐明朗。[2]人力资源本土化则是跨国公司获取竞争优势的有效战略。人力资源本土化以其成本优势正成为跨国公司人力资源配置的潮流，而信息技术的蓬勃发展和广泛应用，信息资源的开发、利用和共享更加速了这一趋势，促成在华跨国公司实施人力资本本土化的原因包括，冇利于降低人力资源成本，冇利于解决跨国公司管理中的文化冲突，实现企业的经营战略等。二、中国跨国公司管理人力资源本土化的趋势纵观跨国公司在中国的

6、发展历程，进人中国市场的初期几乎都是由母国派人担任公司的中高层管理者，无论其是母国人员、港台人•上还是东南亚华人，随着在华直接投资规模的扩大、投资战略的转变以及我国经营环境特別是人力资源质量的提升，跨国公司管理木土化程度随之不断提高。跨国公司在华管理木土化的发展是与跨国公司对华投资的发展紧密联系的，中国大规模的利用外资应该始于20世纪70年代末，在20多年的利用外资发展历程中，我国利用外资总额在不断增长的同时，也呈现出明显的阶段性变化。以此相联系，在华跨国公司的管理木土化也呈现出不同的阶段性特征。第一阶段：1978至1992年以母国外派管理人员为主导为跨国公司对华投资的第一阶

7、段，跨国公司在这一阶段的人员配备政策具有明显的民族中心导向，即以母国外派管理人员为主导。总体而言，80年代跨国公司在中国市场主要是推销其产品和技术，来华投资并不多。许多跨国公司还处于观望阶段，只有极少数著名跨岡公司来华投资，而且多数是小规模的试探性投资。他们往往在中国成立代表处，或者建立合资公司，因此，在这个阶段几乎谈不上什么管理木土化。跨国公司的中高层管理人员，甚至许多初级经理都由母国委派，或者聘用少量港台人•上或东南亚华人，而中国木土人员极少进人中高层管理职位。第二阶段：跨国公司真正开始对华进行比较