国际策略联盟与国际购并

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1、第八章國際策略聯盟與國際購併團結就是力量，這句話在國際競爭仍然適用學習目標了解國際策略聯盟適用時機、動機、型態與優缺點了解國際策略聯盟管理議題了解國際購併動機、型態與優缺點了解國際購併管理議題國際策略聯盟適用時機企業從事某一價值鏈活動可以由下列三種方式進行組織內部活動：企業自身進行價值鏈活動市場交易機制：企業經由市場機制進行交易策略聯盟：為兩個或兩個以上的企業合作進行某一價值鏈活動以達成某一共同之目標。此種合作為長期的、互惠的、利用雙方或多方的資源與能力以提升彼此的競爭力，但是聯盟成員仍保持一定的自主性與獨立性國

2、際策略聯盟動機國際策略聯盟型態以所有權型態區分無股權型態聯盟：通常是較為單純的「任務導向」式的聯盟股權型態聯盟：稱為合資企業(Jointventure，簡稱JV)，而若成員具有不同國籍背景，稱為國際合資企業(Internationaljointventure，簡稱IJV)以聯盟成員關係區分競爭性合作聯盟垂直互補式聯盟異業聯盟國際策略聯盟之優缺點(1/2)國際策略聯盟的優點目標導向之高度彈性：企業可以隨時成立策略聯盟以完成特定目標迅速的進入某一事業領域：結合成員的資源，節省自身培養這些資源、能力的時間結合聯盟成員的

3、資源與能力以創造綜效：結合成員不同的能力與資源國際策略聯盟之優缺點(2/2)國際策略聯盟的缺點跨國合作管理的複雜性：如何整合不同企業的組織文化與國家文化是管理者最大的挑戰難以明定聯盟成員權利、義務與利益分配：成員之目標、投入與產出難以詳細評估聯盟成員的投機行為：資訊不對稱的現象聯盟成員成為未來的競爭者：技術分散與被學習的風險國際策略聯盟管理議題聯盟成員的合作心態尋求互補之能力加以合作之心態(大前研一)v.s.學習競賽，先學先贏(Hamel)之心態權衡：企業對於國際策略聯盟的心態應介於兩者之間視國際策略聯盟為補強企

4、業所缺乏的資源與能力，但必須要注意不可事事依賴聯盟夥伴，必須從聯盟中逐漸發展新的知識短視近利的學習亦會影響到聯盟的合作氣氛，更會影響到學習的效果策略聯盟形成的階段與管理議題(1/3)策略聯盟形成的階段與管理議題(2/3)成立前之準備階段確定聯盟的性質段與型態：階段性or長期性聯盟夥伴選擇：策略性配式、作業性配式與組織文化配式成立中之協商階段成員權利與責任的分配：事前說明雙贏的心態與控制權：股權過半與否各有優劣策略聯盟形成的階段與管理議題(3/3)成立後之執行與運作階段增進成員間的互動與整合修正與調整聯盟營運

5、事項：因為環境時時在變動，終止亦是可以接受的國際購併動機國際購併型態收購與合併收購：指的是A企業購買B企業的股份或資產，或是收購B企業的某一部門，而以A企業形式或是仍以B企業繼續成立合併：A企業與B企業共同合併為一家企業，又分存續（或吸收）合併與新設合併完全購併與部分購併完全購併部分購併國際購併之優缺點(1/2)國際購併的優點速度之時間效益被購併企業資產與能力之確定性高克服跨國投資與進入障礙避免增加產業產能而導致之惡性競爭購併避免投機行為的問題國際購併之優缺點(2/2)國際購併的缺點購併交易存在相當之風險購併後整

6、合的困難購併後規模過於龐大創新精神降低過度的多角化國際購併管理議題(1/4)國際購併管理議題(2/4)購併前的評估確定購併的目標唯有先確認企業真正的購併目標，才能決定購併的評估項目，以及選擇潛在的購併對象潛在購併對象的評估與選擇審慎評估購併對象的營運願景、目標、策略、資源與能力、價值鏈活動、經營團隊、組織結構與文化等對於購併的態度「友善購併」與「敵意購併」國際購併管理議題(3/4)購併時的協商組成購併協商團隊與擬定協商事項購併價格之決定：資產價值法、市場價格法與比較法與現金流量法等股權比率之決定國際購併管理議題(

7、4/4)購併後的整合人力資源的整合與安排主購企業最重要的任務在於保留被購企業的優秀人才、防止人才流失，並且安排至適當的職位組織層級人員的整合高階經營團隊的互動，以及中、基階層人員之間的合作企業資源、流程與價值鏈活動的整合積極進行「硬性」資源、價值鏈活動的整合組織文化的再造需要高階經營階層的積極引導才能完成