浅谈企业并购整合管理的界面研究

《浅谈企业并购整合管理的界面研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、浅谈企业并购整合管理的界面研究　　论文关键词：整合　并购　　　论文摘要：企业并购后整合问题，一直是并购企业关注的重要问题。关于并购企业整合涉及企业、组织结构、组织制度和资源整合等多方面问题，从这四个层面进行并购企业整合，使并购后的企业尽快实现资源合理配置，提高并购后整体效益。　　企业并购后整合管理，涉及、生产结构、组织制度以及人力资源等许多重要而复杂的界面，而每个界面对并购后企业能否达到“1+l>2”的协同效应都会产生十分重要的影响。然而企业并非是一种目标单一、结构简单的组织，其功能多样性决定企业组织复杂

2、性。因此，整合管理在具体运作过程中必须把握各个界面的内在规律，依靠生产结构，坚持创新，做到有序、有效，以实现资源合理配置，提高企业整体效益。　　一、企业文化整合　　企业文化，是企业每个员工以独特视野构成复合性整体，它包括知识、氛围、价值、信念及其他一切独特能力和习惯。企业文化形成于一个相对独立的特有内，企业并购后必然存在两个或多个差异明显的企业文化。而文化差异性将会导致不同性质文化在和彼此接触过程中的对抗，即文化冲突。就活动主体来说，企业文化整合将会导致活动主体思维方式、工作方式和价值观念等方面自觉、不自觉地发

3、生了位移，这是文化提升的结果。　　一般来说，企业文化整合须通过比较分析、沟通融合、创新再造三个阶段。比较分析，就是发掘原来各个不同企业文化的优势和不足，分析整合可行性；沟通融合，就是采取有效措施分离各个企业文化不合理部分，进行初步整合；刨新再造是企业文化整合的最高阶段，也是企业文化整合的最艰难阶段，将会导致原有文化功能在一定环境下失调或者不适应。摄入、同化是企业文化整合的两种方式。企业文化摄入是活动主体能够相互平等交流自己的企业文化，而不是强迫任何一方改变自己的文化。企业文化同化是并购一方企业文化具有明显优势，

4、在渗透中完全控制了其他一方和各方，但这种控制不是强加的，而是为活动主体所乐意按纳的。无论选择摄入和同化，都是不以人的意志为转移，起主要作用的还是活动主体。　　并购企业中企业文化整合，更重要的是重新确定自己的文化理念。重新确定，意味着被并购前各个企业曾拥有的相对固化运作思想和理念的放弃，一种“全新”运作思想的诞生，也就是说，统率着活动主体精神层面的价值追求将得到重新塑造、确立，由此决定物质层面经营目标、运作模式、特色等方面也必将随之发生改变。这种改变，对于任何一个企业来说，要其活动主体放弃、改变长期原有企业经营理

5、念十分困难。面对固有企业文化丧失，“全新”经营理念出现，活动主体在上需要经过拒绝、沉默、接受、适应、融入等几个漫长的阵痛过程。固有精神动力丧失，活动主体不仅表现在精神层面不适应，也将会导致物质层面不适应。企业精神层面的融合，需要很长时间完成，并购为此是要付出代价的。但是，企业文化的整合显然不是“无根可寻”的，它既是对原企业文化的一种扬弃，又是对原企业文化一种新的提升；既保留了原有企业文化特色，又再现了各个企业文化精髓，这就是企业文化魅力所在。　　面对思想整合困难和障碍，首先需要加强与宣传。企业要生存与发展，必须

6、要有一种具有时代气息的价值追求，而这种价值追求也不是一成不变的。并购后新企业诞生，就预示着一种“全新”价值追求产生。企业只有紧紧扣住时代脉搏，才会赢得自身持续发展和地位逐渐提高。通过宣传与教育，让每个活动主体在参与中接受新的企业文化和运作理念，寻找一种认同感。其次需要科学定位。目前我国各种大大小小企业不计其数，不同企业的企业文化不尽相同。并购企业对企业文化整合，就是对并购企业实力和能力进行一次全方位摸底，寻找到属于并购后新企业自己应有的文化。　　二、组织结构整合　　并购企业在并购前的任何一个独立企业，作为一个组

7、织都有一种相对封闭而完整的网络式组织结构，并购为组织结构的渗透、互补和综合提供了可能。然而并购后部门并列、职能叠加不能自然使部门融合。也就是说，职能部门融合且产生高效益是有条件的，这个条件是原有各个部门转移方向和顺序一致、企业并购有利于建立新的合理组织结构。组织结构先进性、科学性是企业发展的生命力所在，是产生企业组织结构性效益的重中之重。组织结构建设使并购整合工作通过新组织结构建设实现更广泛更切实的融合，进而推动并购企业从“组合”升级为“融合”。同时它提高了企业的综合实力，为发挥组织结构优势创造了条件。