业务层战略基本的竞争战略

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1、第五章业务层战略：基本的竞争战略业务层战略业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。基本竞争战略的相关观点企业要获得竞争优势，赢得市场和增长，一般只有通过两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品或服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。改进效率不是竞争战略质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而

2、竞争战略更关注创新。营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果只重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同的赢家。运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。“竞争战略之父”波特在《竞争战略》一书中明确提出了三种通用的战略即总成本领先战略；差异化战略；专业化战略。竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。基本竞争战略是寻求企

3、业与外部环境的良好适应，需要考虑的条件有：（一）需求主体需求主体的评价标准主要有：价格标准与非价格标准（质量、服务、品牌等）。（二）市场同质性同质性高不需进行市场细分，实施面向整体市场的成本领先战略或差异化战略；同质性低应实施瞄准局部细分市场的集聚战略或满足不同细分市场的差异化战略。（三）企业实力第一节成本领先战略如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势。成本领先战略着眼于全局（整个价值链）的成本最低，而不是局部的低成本。成本优势的战略性价值取决于其持久性。一、成本领先战略

4、优势1.拥有成本领先地位可以获得高于产业平均水平的利润；2.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保护自己；3.低成本地位构成对强大供方威胁的防卫；4.对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品，低成本地位会使企业处于一种有利的位置。二、获取成本优势的方法（一）控制成本驱动因素能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：1.规模经济2.经验曲线3.关键资源的投入成本4.价值活动之间的联系5.生产能力利用率6.政策选择波特十种成本驱动因素单项活动的成本驱动因素1.规模；2.学习（低成本学习曲线）；3.生产能力

5、的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。价值链的联系1.价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；3.价值链的横向相互联系。内部政策和时机的选择1.内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。2.时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。可利用的外部选择1.地理位置2.政府等一般环境因素“销地产”战略宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。2003年在世界饮料企业产量排名中位居第五，在

6、全国饮料行业中，娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施了“销地产”战略，全部产品本地化生产，具备世界先进水平的引进设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本，即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。（二）重构价值链战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。企业价值

7、链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李

8、运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系的特征活动三、成本领先战略的风险1.技术变化导致过时2.竞争者的模仿3.缺乏差异化基础一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。四、成本领先的决