浅析跨国公司人才本土化战略(1)

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1、浅析跨国公司人才本土化战略(1)二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）题目。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理职员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理职员，尤其是中高级治理职员、关键技术职员等主要由所在国当地职员担任。近一二十年间，固然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等

2、人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地职员作为高级治理者。　　中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经

3、营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方职员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理职员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理职员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低本钱。”　　当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这

4、方面更有上风，更能理解总部的意图。这也是最初进进中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理题目时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对题目时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有题目，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在尽大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，

5、把事情的来龙往脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。　　企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争回根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数目不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大条件。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背

6、景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们眼前的另一个题目。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。　　三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋团体在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②　　治理着全世界300

7、0多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮团体的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公然信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加进本公司…”③　　摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希看。为公司培养一批优秀的后备治理

8、者，这是最有利于公司自身发展的。　　毋庸置疑，许很多多在华的著名公司，在致力于使用中国确当地人才方面都进行了巨大的努力，为进步中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们往开发、制造和倾销产品。外资企业非常重视员工培训，以为培训对进步企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步进步员工的岗位技能，并向员工