商业银行柜面业务分流调查与思考

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1、商业银行柜面业务分流调查与思考摘要：如何分流商业银行柜面业务，减轻柜面压力，以提高运营效率，推进网点转型，已成为商业银行急需解决的问题。通过对农业银行南京某网点的柜面业务分流情况的调研，分析当前分流工作存在的问题并提出合理化的建议。中国2/vie　　关键词：业务分流；自助设备；绩效考核　　中图分类号：F83　　文献标识码：A　　doi：10.19311/j.ki.1672-3198.2016.32.044　　随着现代经济的飞速发展和生活水平的提高，人们对银行服务的要求也越来越高，而随之带来的则是商业银行营业网点业务量的飞速增加，排除问题日益突出

2、，网点柜面压力剧增。如何有效对柜面业务进行分流，节省人工成本，提高服务水平，成为当前众多商业银行的重要研究方向。在此背景下，多家商业银行先后推出了超级柜台、智能终端、可视柜台等智能银行设备，即运用智能化识别技术，由客户在工作人员引导下进行操作，通过技术手段将业务处理指令发送至后台作业中心，再由后台作业中心多个团队进行专业化集中处理。目前，该类设备基本可以办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，在柜面业务分流方面发挥了重要作用。　　1商业银行柜面业务分流发展现状　　近期，调研组一行对农业银行南京某网点柜面业务分流现状开展调研。该网点地处

3、南京市城郊结合部，成立至今扎根当地二十多年，经营规模不断扩大，成为推动当地区域经济建设的重要金融机构。为不断深入网点转型，该网点抓住农业银行大力推进超级柜台分流柜面业务的契机，在劳动组合优化、柜面业务、大堂秩序管理上做了更加精细的工作，并取得显著成效。　　1.1分流措施　　2016年初，该网点开始进行网点转型改造。一是物理空间重新布局。功能区从新划分，撤销低柜区，改为高柜区和自助服务区，配置ATM机6台、自助服务终端2台、超级柜台2台、发卡机1台、网银体验机2台和5个柜台。二是劳动组合重新调整。该网点共有员工11人，分流前，网点行长、运营主管各

4、1人，主办会计1人，柜员7人，大堂经理1人。分流后，网点将柜员人数减少为5人，其中1人为弹性排班人员，在柜台和大堂机动切换，增设理财经理1人、超级柜台引导员1人，超级柜台引导员专门负责超级柜台业务指导。三是大堂进行合理分流，大堂服务实行3次分流：第一次为大堂经理分流，大堂经理站于网点大门处，迎候客户，并主动询问客户的业务需求，及时引导客户至超级柜台、自助终端等自助设备，并为排队客户取号，指导客户填单，推荐农行产品；第二次为大堂巡视走动人员，对于已排队等候人员进行二次询问，再次详细明确客户需求，如发现第一次分流不到位的及时进行第二次分流；最后当客

5、户到达柜面，柜员再次进行自助设备、网银渠道等业务分流，并将客户转推荐给大堂人员进行产品营销；四是合理完善网点绩效考核机制，网点的绩效考核向分流业务倾斜，分流业务的计价是柜面业务的两倍，未分流业务则倒扣计价。分流业务计价由大堂业务引导员占60%，其余40%用于柜面二次分配。　　1.2分流成效　　实施分流至今8个月，从统计数据来看，该网点超级柜台业务分流率为89.64%，自助设备业务分流达到98.47%。从未分流业务的种类来看，主要是银行卡换卡、银行卡卡卡转账、修改个人客户信息、重置银行卡密码等业务未能做到全部分流。从客户反馈来看，通过对客户进行询

6、问调查，业务分流极大地缓解了网点柜面压力，节省了客户等待时间，80%的客户对业务分流措施表示认可。　　2商业银行柜面业务分流存在的问题　　通过调研发现，商业银行在柜面业务方面取得了一定的成绩，但是仍然存在亟待解决的问题。　　2.1自助�O备的使用要求较高　　一是自助存款机对存入的现金质量要求高，因此经常发生现金不能识别而退还给客户，造成客户存现必须分多次操作，部分客户因感到麻烦而不愿到使用自助设备进行存款。二是由于部分年龄较大客户年龄操作超级柜台、自助终端等设备时会因为看不清、看不懂导致操作失误，造成业务办理失败，甚至使得机器出现故障，大大降低

7、了网点自助设备的台均业务量和运行率。　　2.2自助设备功能无法满足客户所有需求　　一是目前超级柜台等自助设备仅能办理80%以上的个人非现金业务和30%的对公业务，部分业务只能选择柜面办理。二是自助设备虽然功能多，但也存在很多限制条件，例如自助取款机单次最多只能取5000元，客户取现金额较大必须分多次操作完成，花费时间较长，此外，还有自助设备打印明细内容不详细、没有银行盖章等均会导致客户选择在柜面办理业务。　　2.3大堂人员职能未能很好体现　　部分网点大堂人手紧张，大堂人员是身兼数职，既要做业务咨询员，又要引导客户，再加上有些大堂经理主观上缺乏工

8、作主动性，未能认识到业务分流的重要性，导致大堂引导客户进行业务分流的作用发挥不明显。　　2.4柜面人员忽视再次分流的重要性　　客户最后排队叫到号坐到柜