b银行绩效管理体系优化设计方案

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1、建立符合市场竞争力的薪酬体系提升银行核心竞争力咨询项目绩效管理体系优化设计方案（初稿）2007年12月2项目进展说明9.实施支持7.员工职业发展通道设计6.绩效管理体系设计5.薪酬激励体系设计4.总部及分支机构的定岗定编3.职位评估3周3周1周8.沟通与变革管理2.组织机构的梳理职位梳理职责明晰1.项目准备5周2周实施现场指导电话热线技术支持和答疑解惑针对中层的培训和宣讲根据需要进行免费修订设计方案搭建符合B银行运作、简明高效、易于操作的员工职业发展体系；逐步建立起具激励和牵引作用的员工双轨道职业发展体系设计员工职业发展道路；绩效体系设

2、计框架B银行指标体系绩效管理文档12梳理现有组织机构、职位设置与职责分工选取基准典型职位，培训辅导相关单位主管完成所属单位组织图与职位说明书项目准备项目启动会议项目访谈3根据华信惠悦全球职等评估系统(GGS)，对基准典型职位进行评估，制定总行、支行以职责为基础的职等架构确定总行、支行的职位序列确定分支机构职位设置标准及编制标准制定与运营战略紧密联结的整体奖酬策略分析各基准职位的市场竞争力设计薪酬结构变动奖金与激励方案设计制定与运营战略紧密联结的绩效管理体系3B银行绩效管理体系诊断发现B银行绩效管理现状建议改进方向绩效管理流程不健全，计划

3、、沟通环节有待进一步提高绩效结果运用单一，绩效效果不突出绩效指标体系不尽完善，考核周期与业务特征不尽匹配绩效考核流于形式，个人考核与团队考核没有充分结合增强人力资源管理各模块的协同效应，突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用健全并完善绩效管理流程，强化绩效管理过程中的沟通环节完善指标体系，建立绩效指标与银行发展战略的关联度和支持性根据岗位性质和指标特点适当确定绩效考核周期将个人考核与团队考核相结合，充分体现个人绩效与团队绩效的关联4B银行绩效管理体系设计核心要点强化个人绩效兼顾团队绩效战略出发通过指标分解牵引员工行

4、为根据B银行的发展战略设计公司层指标并依据关键成功因素逐层分解出部门层面和岗位层面的绩效指标库，从而确保战略的牵引作用。通过同时与个人绩效与团队绩效挂钩的方式来增加组织团队的合作性。根据对B银行前期绩效体系的诊断发现，本次绩效管理体系优化设计方案的两大核心要点是绩效指标体系的战略连接度及完善性，以及个人绩效与团队绩效在绩效考核中的兼顾个人绩效综合得分个人绩效考核得分个人绩效权重=团队绩效考核得分团队绩效权重+××5绩效考核内容绩效考核对象绩效考核方式绩效考核指标及权重绩效管理要素绩效考核周期绩效考核主体绩效考核评分方式绩效考核结果运用薪

5、酬回报员工发展绩效管理工具与流程绩效考核组织与相关责任人绩效管理各环节流程绩效管理工具与表单绩效管理设计框架绩效管理体系设计框架6绩效管理的考核对象岗位层级业务经营业务管理支持保障操作层坐席员岗综合柜员岗贴现业务操作岗……系统管理岗支付结算管理与反洗钱控制岗……出纳岗行政管理岗……核心专业层业务拓展岗营业部副经理同业资金业务岗外汇资金交易岗……业务管理岗客服中心负责人……法律事务岗合规管理党群事务岗稽核岗……中管层部门正副总及总助支行行长、副行长、行长助理……部门正副总及总助……部门正副总及总助……高管层高管高管高管本优化方案涉及的考核

6、对象为除高管层以外的其他所有岗位通过岗位矩阵将岗位分到各种类别中，以体现不同岗位的业务特征、工作产出、工作重点岗位矩阵中各岗位对应的指标、权重、薪酬固变比等都将有所不同绩效考核对象主要包括各部门、支行负责人和员工，高管层的绩效考核见《高管激励报告》7绩效考评方式在绩效考核中，采用了团队绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进全行综合发展的目的个人绩效考核得分个人绩效考核得分由岗位任职者的绩效达成情况决定，该分数项考虑了由员工个人努力带来的绩效结果团队绩效考核得分绩效权重团队绩效考核得分由被考核岗位

7、所在的团队绩效完成情况决定，该分数项考虑了由于团队共同努力而带来的绩效结果权重的设置决定了个人绩效结果与团队绩效结果的达成对于岗位任职者最终绩效得分的影响比例个人绩效综合得分个人绩效考核得分个人绩效权重=团队绩效考核得分团队绩效权重+××其中：8权重设计要点——各岗位指标权重总和为100%随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大较低层及的员工主要对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限团队绩效与个人绩效的权重设置不同层面的岗位对个人和团队绩效的影响程度是不同的，因

8、此相应的个人绩效与团队绩效在绩效考核中的权重也是不同的层级团队绩效：个人绩效操作层30%：70%核心专业层30%：70%中管层40%：60%高管层60%：40%9B银行的绩效指标体系部门总经理个人银行部公司