施工企业成本管理现状

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1、施工企业成本管理现状摘要：成本管理是施工企业生产经营活动的重要环节。研究企业成本、强化成本管理是企业生存和发展所在，也是提高经济效益和增强企业活力的根本途径。施工企业管理水平的提高，才是应对市场竞争的主要途径，并将会带来很大的生产力发展和获利机会。中国7/vie　　关键词：施工企业；成本管理；研究　　现实的施工项目成本是施工企业组织管理承担完成特定项目施工工作量支付各种费用的和。实际施工企业的实际成本除以一个理论的基本内容外还有投标费用及时间成本、质量成本。另外，施工过程中的项目。项目经理和所在地居民及市容环卫是

2、解决交通部门之间的纠纷，支付的费用及罚款等产品的组成部分，也是施工的重要组成。施工项目成本仅指运行区间理论和工人之间发生的成本支出，现实中又包括开工前的前期成本（如投标成本）、竣工后后期费用（如存在质量缺陷发生的支出）、非正常的费用（如费用排除干扰，受到罚款等）。　　所以，在现实中施工企业的实际成本的范围要比理论成本宽泛。根据建造合同会计准则（中华人民共和国财政部[2006]3号《企业会计准则第15号-建造合同》）第四章第十二条至第十七条的规定[4]“合同成本应当包括从合同签订开始至合同完成为止所发生的、与执行合

3、同有关的直接费用（包括耗用的材料费用、人工费用、机械使用费用、其他直接费用）和间接费用；合同成本不包括应当计入当期损益的管理费用、销售费用和财务费用，因订立合同而发生的有关费用，应当直接计入当期损益''。根据这一定义，广义的施工企业成本不仅包括项目成本（合同成本），还应该包括销售费用、管理费用和财务费用等期间费用。《建设工程项目管理规范》（中华人民共和国建设部〔2006）449号）中对项目成本有这样的定义[3]：“企业应按下列程序确定项目经理责任目标成本：1.在施工合同签订后，由企业根据合同造价，施工图和招标文件

4、中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费，财务费用和制造成本。2.将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。”　　成本管理体现以工程项目管理的全过程为体现，在推行项目承包管理的实践中，管理链条较长、管理层次较多、影响因素较复杂，工程项目成本管理方面也存在以下几点问题：　　一、实践与理论中成本要素的差异在改革开放逾三十年以来，施工企业的管理机制改革的核心是实施劳务层与管理层的分离，而劳务层与管理层分离的表现方式为“分包模式”的诞生。现实行成本理论当中的人工费、机械的使用费基本定义

5、是“企业自身员工的人工费、企业自身保有机械的使用费”，但施工企业的人工费早已转变为“分包劳务队伍成本”；市场经济在生产资源配置中的核心作用导致施工企业除非标和特种机械设备外，已不再保有通用的施工机械，而通用施工机械也早早已经作为“分包劳务队伍的一部分”与施工企业协作进行施工产品生产，因此现行成本理论中的机械使用费也已演变为“分包劳务成本”。“劳务分包队伍”系具有法人地位的企业，因此，“分包劳务成本”计入企业成本的依据是施工企业与“劳务协作队伍”的经济合同，而非施工企业“自有员工劳动的耗费和机械设备的价值转移”，而

6、现行成本管理理论基于传统成本要素的管理机制、方法、控制手段和业务流程不再适用施工企业。　　二、项目管理不规范。首先，实施组织机构。近年来，许多施工企业仍在探索体制改革，有时三级管理（公司、分公司、施工队），有时二级管理（公司，项目部），导致了企业“两层皮”（管理和作业层相分离）。鉴于认识上的原因，两层分离的错觉，以项目为中心的电影项目和企业的分离。成本管理工作规范化，系统化，大的障碍，调整，不管严。第二，产值的费用，本成本，效益第一的思想还没有真正建立的工程项目部的，才忙工作前的物质准备，购买材料，选拔队临时搭设

7、没有努力去工作，计划经济的秘诀去项目目标成本，建立成本管理责任不去。成本管理工作结果往往导致亏损。　　三、管理人员成本意识淡薄很多施工企业还停留在按部就班的完成产值的观念中，并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来，忽视了产值增大，利润减少的情况；有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施，但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。�种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量

8、的损失。　　四、项目成本控制乏力一是由于项目目标成本的制定缺乏科学性，不能真实反映“成本目标”，项目核算归集的成本与目标成本的对比分析失去意义；二是成本控制要素分散在不同的业务部门，未能充分集成，成本控制手段落后；三是施工产品生产周期长，一般都会跨一个甚至若干个年度，如何准确界定各个年度目标成本是一大难题。