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时间:2018-11-29
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1、产品服务增值扩展战略的兴起与发展内容提要:20世纪90年代以来,通用电气公司、日立电梯、柯达公司等国外著名企业纷纷进入产品服务领域,依靠产品服务增值实现企业扩展,获得巨大的成功。产品服务增值扩展战略正在全球范围内兴起和发展。产品服务正脱离原来对产品的依附状态,成为价值创新和新的价值创造的重要途径。在介绍这种趋势的基础上,本文全面论述了服务增值扩展战略兴起的背景、理论基础、特征和选择。 一、企业产品服务增值浪潮的兴起 早期的企业实践表明,企业通过提高产品的维修、培训、技术咨询服务能增强产品的竞争能力。这些服务并不直接为企业创造价值
2、,带来利润,而仅仅是企业产品竞争的延伸和组成部分。进入20世纪90年代以来,产品服务活动既围绕产品而又独立于产品,在完成产品价值创造的同时,创造出新的价值,并成为企业战略扩张的有效手段。产品服务增值正成为企业,尤其是一些优秀企业重要的战略选择。企业产品服务增值浪潮正在全球范围内兴起。 美国通用电气公司(GE)在利用产品服务增值方面堪称典范。通用电气公司是世界最赚钱的公司之一。1998年利润为92.9亿美元,居世界第二位。2000年的利润更高达127亿美元。惊人发展主要得益于公司的服务增值扩张战略。早在20世纪80年代初,公司就开始
3、涉足医疗保健器材、大型发电设备、发动机、家用电器的维修和保养等服务领域。进入90年代,杰出的总裁韦尔奇更是将服务作为通用电气四大核心业务之一。目前,通用电气公司的服务范围遍及全球,仅为美国航空公司提供发动机维护就能在未来10年里为公司带来23亿美元的利润。针对维修服务为公司创造的价值和公司通过服务增值实现的扩张,韦尔奇认为:“它能使我们在下个世纪保持在这些(产品)领域的领先地位。”对此,企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为企业服务增值的领头羊,他说:“这是美国企业的下一次浪潮……你所销售的产品仅仅是你生意的一部分。” IBM公司
4、也是利用产品服务增值战略扩展的佼佼者。作为世界最大的公司之一,IBM公司1993年的利润仅有约1000万美元。对此,公司总裁郭士纳在对公司组织、业务进行重组的同时,提出向“IT服务”战略转型的目标,目的是为顾客提供业务全套解决方案。IBM的产品服务增值战略包括三个方面的内容:第一类是整合技术服务(ITS),向顾客提供硬件的安装、维护及系统集成服务,第二类是企业创新活动(BIS),包括管理咨询和IT应用实施服务;第三类是战略外包业务(SOS),代替顾客管理、运行整个IT系统。产品服务增值战略为IBM带来了可观的收入,2000年IBM全
5、球服务部的收入高达330亿美元,占整个公司收入的1/3强。2001年第2季度,服务收入占公司收入的40%。服务收入的增加也为公司带来了可观的利润:2000年公司的净利润达81亿美元。对于IBM的服务转型战略取得的成功,美国著名管理专家汤姆·彼得斯在其《解放管理》一书中称赞道“IBM公司是机器被滥用时代的一颗服务明星”。 产品服务增值战略正成为一股浪潮,席卷全球。世界一些优秀的公司也开始实施产品服务增值战略,取得了成功。著名电梯生产企业奥的斯(OTIS)、日立、三菱等企业的电梯维修、保养服务收入占其总收入近2/3,在这些公司出售电梯
6、也许并不赚钱,但是售后服务却可以带源不断的利润。福特汽车公司开始涉足汽车保险经纪,将业务领域扩张到汽车服务领域。美国柯达公司(Kodak)1986年推出其产品服务增值计划,截至1999年,仅在中国500个城市就授权建立了4800多家柯达胶卷冲印店,向这些客户提供统一的服务规范、管理方法、技术标准,并提供技术支持,此举不仅直接扩大了公司胶卷、冲印设备及其配套产品的销售,提高了柯达胶卷的冲印质量,增加了顾客对柯达胶卷的品牌忠诚度,还为公司带来了可观的特许经营费。柯达胶卷在中国的市场份额已首次超过竞争对手富士(Fuji)公司(ChinaD
7、aily,1999)。在中国一些优秀企业也开始利用服务增值战略进行企业扩张。例如,联想集团2001年开始全面实施产品服务增值计划,新成立的IT系统集成服务事业部成为公司的6大事业部之一,确定了向“服务转型”的战略目标,即成为IT行业提供咨询、系统集成实施和营运维护的“服务型”IT供应商,联想的近期目标是使来自服务的收入占总收入的20%。 以上事实表明,通过产品服务增值正成为许多优秀公司进行扩张的重要战略选择。产品服务增值浪潮的兴起使更多的企业开始将服务作为企业价值创新和增值的重要方式,产品服务已超越了“售后服务”的含义,成为企业产
8、品价值链上一个越来越重要的增值环节。而企业的服务部门也越来越独立,正成为企业的一个单独的业务单元,其“服务”的对象已远非企业自身的产品。产品服务增值扩张战略正在兴起并发展。 二、产品服务增值扩展战略兴起的背景 在西方国家,制造业和
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