产品服务增值扩展战略的兴起与发展

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1、产品服务增值扩展战略的兴起与发展内容提要：20世纪90年代以来，通用电气公司、日立电梯、柯达公司等国外著名企业纷纷进入产品服务领域，依靠产品服务增值实现企业扩展，获得巨大的成功。产品服务增值扩展战略正在全球范围内兴起和发展。产品服务正脱离原来对产品的依附状态，成为价值创新和新的价值创造的重要途径。在介绍这种趋势的基础上，本文全面论述了服务增值扩展战略兴起的背景、理论基础、特征和选择。　　一、企业产品服务增值浪潮的兴起　　早期的企业实践表明，企业通过提高产品的维修、培训、技术咨询服务能增强产品的竞争能力。这些服务并不直接

2、为企业创造价值，带来利润，而仅仅是企业产品竞争的延伸和组成部分。进入20世纪90年代以来，产品服务活动既围绕产品而又独立于产品，在完成产品价值创造的同时，创造出新的价值，并成为企业战略扩张的有效手段。产品服务增值正成为企业，尤其是一些优秀企业重要的战略选择。企业产品服务增值浪潮正在全球范围内兴起。　　美国通用电气公司(GE)在利用产品服务增值方面堪称典范。通用电气公司是世界最赚钱的公司之一。1998年利润为92．9亿美元，居世界第二位。2000年的利润更高达127亿美元。惊人发展主要得益于公司的服务增值扩张战略。早在2

3、0世纪80年代初，公司就开始涉足医疗保健器材、大型发电设备、发动机、家用电器的维修和保养等服务领域。进入90年代，杰出的总裁韦尔奇更是将服务作为通用电气四大核心业务之一。目前，通用电气公司的服务范围遍及全球，仅为美国航空公司提供发动机维护就能在未来10年里为公司带来23亿美元的利润。针对维修服务为公司创造的价值和公司通过服务增值实现的扩张，韦尔奇认为：“它能使我们在下个世纪保持在这些(产品)领域的领先地位。”对此，企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为企业服务增值的领头羊，他说：“这是美国企业的下一次浪潮……你所销售的

4、产品仅仅是你生意的一部分。”　　IBM公司也是利用产品服务增值战略扩展的佼佼者。作为世界最大的公司之一，IBM公司1993年的利润仅有约1000万美元。对此，公司总裁郭士纳在对公司组织、业务进行重组的同时，提出向“IT服务”战略转型的目标，目的是为顾客提供业务全套解决方案。IBM的产品服务增值战略包括三个方面的内容：第一类是整合技术服务(ITS)，向顾客提供硬件的安装、维护及系统集成服务，第二类是企业创新活动(BIS)，包括管理咨询和IT应用实施服务；第三类是战略外包业务(SOS)，代替顾客管理、运行整个IT系统。产品

5、服务增值战略为IBM带来了可观的收入，2000年IBM全球服务部的收入高达330亿美元，占整个公司收入的1／3强。2001年第2季度，服务收入占公司收入的40％。服务收入的增加也为公司带来了可观的利润：2000年公司的净利润达81亿美元。对于IBM的服务转型战略取得的成功，美国著名管理专家汤姆·彼得斯在其《解放管理》一书中称赞道“IBM公司是机器被滥用时代的一颗服务明星”。　　产品服务增值战略正成为一股浪潮，席卷全球。世界一些优秀的公司也开始实施产品服务增值战略，取得了成功。著名电梯生产企业奥的斯(OTIS)、日立、三

6、菱等企业的电梯维修、保养服务收入占其总收入近2／3，在这些公司出售电梯也许并不赚钱，但是售后服务却可以带来源源不断的利润。福特汽车公司开始涉足汽车保险经纪，将业务领域扩张到汽车服务领域。美国柯达公司(Kodak)1986年推出其产品服务增值计划，截至1999年，仅在中国500个城市就授权建立了4800多家柯达胶卷冲印店，向这些客户提供统一的服务规范、管理方法、技术标准，并提供技术支持，此举不仅直接扩大了公司胶卷、冲印设备及其配套产品的销售，提高了柯达胶卷的冲印质量，增加了顾客对柯达胶卷的品牌忠诚度，还为公司带来了可观的

7、特许经营费。柯达胶卷在中国的市场份额已首次超过竞争对手富士(Fuji)公司(ChinaDaily，1999)。在中国一些优秀企业也开始利用服务增值战略进行企业扩张。例如，联想集团2001年开始全面实施产品服务增值计划，新成立的IT系统集成服务事业部成为公司的6大事业部之一，确定了向“服务转型”的战略目标，即成为IT行业提供咨询、系统集成实施和营运维护的“服务型”IT供应商，联想的近期目标是使来自服务的收入占总收入的20％。　　以上事实表明，通过产品服务增值正成为许多优秀公司进行扩张的重要战略选择。产品服务增值浪潮的兴起

8、使更多的企业开始将服务作为企业价值创新和增值的重要方式，产品服务已超越了“售后服务”的含义，成为企业产品价值链上一个越来越重要的增值环节。而企业的服务部门也越来越独立，正成为企业的一个单独的业务单元，其“服务”的对象已远非企业自身的产品。产品服务增值扩张战略正在兴起并发展。　　二、产品服务增值扩展战略兴起的背景　　在西方国家，制造