重新认识战略竞争

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1、重新认识战略竞争日本战后所创造的经济奇迹，让世界各国为之倾倒。日本一直被看做世界瞩目的经济强国，它不仅对美国，乃至世界的经济增长和经济政策都产生了深远的影响。《日本还有竞争力吗？》一书的写作源于这一经济之迷，政府导向导致日本成功这一解释已被广泛地接受，而组成的专家团，却通过大量的资料、数据，进行深入详实的剖析，向这一传统思维进行挑战，日本成功的模式也开始受到质疑？此书对于国家政府及企业界人士可谓极具参考价值。中国经济通过改革开放二十年历程，已取得了举世瞩目的成就，跨入新世纪，中国又加入了上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略，针对不同顾客生产不同的民用

2、电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。看国内家电企业，在战略竞争及创新方面就显得力不从心了。二、选择不做什么是战略竞争的核心战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡——在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了

3、模仿的可能性和易行性。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有配合的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上一个明了而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条线的产品，相对而言，美国的

4、半导体厂家更加清楚什么是不应该做的。国内一些企业在这一方面存在着较多的问题，旭日升集团以旭日升冰茶打开市场，创造了一定的优势，但后来生产碳酸饮料“高兴就好”，以及茶饮料“变得彩”，都是很难理解的品牌定位，这样就很难创造市场竞争优势，势必为企业的经营带来一定的影响。三、多元化经营，经营中的陷阱日本公司的多元化经营的记录一直是值得警惕的。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多元经营。新日铁公司在80年代主营业务趋于稳定后,该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。对日本公司

5、来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等，其结果是损失惨重。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。诺基亚公司曾经也是多元化经营的集团化企业，当诺基亚陷入历史性的危难中，想重新创立崛起的时候，变卖了旗下的其它企业，确立以移动通讯为主要业务的战略选择。今天的诺基亚已是业界的领导者。目前，国内的企业为了不断地寻求企业新的经济增长点，进入不相关行业导致重大损失已举不胜举，巨人企业以软件起家，创

6、下的辉煌的业绩，而后向保健品、房地产业进军，巨人大厦的失败，导致企业全军覆没。山东金泰药业是以生产原料药为主，主要出口西欧国家，国内倾销及市场竞争的惨烈，却向酒店业、出租车业及商业进行沿展，而非进行药业的开发与创新，今日的金泰已被并购。多元化经营在国内已引发过激烈的争论，但是，高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多元经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。竞争战略是指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争，如何获取竞争优势。持续经营比持续改善更为重要。企业的经营不仅是提高质量降低成本获取市场份额，更应该创造不

7、断的竞争优势，有了竞争优势，才能持续获利发展的可能。以上三个方面，是企业经营中较为突出的问题，前车之鉴，后车之师。也许一些企业正采取此种方式，并不断创得利润，但其陷藏的危机，却未能显现，经营者应不断谨慎竞争战略，因为它将决定企业未来的命运。