创新的两难往更高或更低市场走

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1、創新的兩難：往更高或更低市場走？03/302021/7/182為什麼頂尖的企業無時無刻不保持警覺，專心聆聽客戶的聲音，積極地投資新科技，但是在面對科技與市場結構的變遷時，仍是喪失了既有的領導地位？本書即是要證明其中的原理以及如何避免類似的命運。作者認為，績優企業的經營原則－－所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以創造最大利潤的產品上，但是這樣的經營原則事實上會削弱企業的競爭力。作者分析了多產業的創新模式，包括電腦、零售業、製藥業、汽車業和鋼鐵業，他發現真決定企業存續的「破壞性科技」（DisruptiveTechnology）

2、，常遭到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在策略面上具關鍵性地位的創新計畫。過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場創新的兩難，也無法未來的產品找到新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神、掌握新一代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起。許多企業，不論他們是製造商或服務提供業者、高科技或低科技、變動快速的電腦業或變動緩慢的產業，都面臨了創新的兩難。接近客戶對現有的成功是非常關鍵的因素，但是長期的成長與獲利是依靠另一種完全不同的經營模式。本書提供經理人了解即將到來的變革，以及他們如何做出回應以獲得成功。良好的管理卻導引

3、失敗之路維持性科技(SustainingTechnologies)vs破壞性科技(DisruptiveTechnologies)科技發展速度常會超越市場所需破壞性科技與理性投資失敗架構與突破性科技四原則公司依賴客戶或股東分配資源小眾市場無法解決大型企業的成長需求無法分析不存在的市場市場需求與科技供給間存有落差優秀管理團隊的失敗-破壞性科技四大原則創新的類型維持性創新所謂維持性創新(SustaningInnovation)是指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客。因此維持性創新部份來自優秀企業的產品改良，部分來自突破性的競爭產品。不論如何,

4、在這個競局當中，贏家幾乎都是市場在位者。畢竟他們要賺取更高利潤，而且還要保有現在的地位，再加上，他們也有足夠的資源可以讓他們這麼做。破壞性創新所謂破壞性創新(DisruptiveInnovation)是指銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，而在這場競局中，贏家大部分都是新進者。維持性創新(SustainingInnovation)破壞性創新(DisruptiveInnovation)高技術困難性低激進式創新(RadicalInnovation)漸進式創新(IncrementalInnovation)淺談科技管理與創新科技管理vs傳統

5、管理不確定的時代策略創新知識經濟的興起科技管理與管理科技創新20世紀初，熊彼得-破壞式創新(DestructiveInnovation)20世紀，凱因斯與新古典學派的壓抑90年代至今，新經濟崛起，創新重獲重視2021/7/186創新三部曲書名創新的兩難TheInnovator'sDilemma創新者的解答TheInnovator'sSolution創新者的修練SeeingWhat'sNext作者克雷頓‧克里斯汀生(ClaytonM.Christensen)克雷頓‧克里斯汀生(ClaytonM.Christensen)邁可‧雷諾（Micha

6、elE.Raynor)克雷頓‧克里斯汀生(ClaytonM.Christensen)艾力克．羅斯(ErikA.Roth)史考特．安東尼(ScottD.Anthony)譯者吳凱琳李芳齡、李田樹李芳齡出版社商周出版天下雜誌天下雜誌出版日期2000/05/292004/01/152005/01/25ISBN957667610X98675611129867561570克里斯汀生（ClaytonChristensen）是哈佛商學院企業管理教授，他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。1997年，克里斯汀生以《創新的

7、兩難》（TheInnovator’sDilemma）轟動商管學界與實務界，他為全世界經理人解開了長久以來的疑問：「明明是績效優異的領導企業，為何總在面臨創新時做錯決定？」創新，企業成長的必經之痛在商業史上，我們看過太多例子：大型電腦的「藍色巨人」IBM錯過個人電腦市場（個人電腦的技術遠比大型主機容易）；沒有一家音響領導品牌預期到隨身聽將改變音樂產業（隨身聽也不比高級音響精密）；從真空管到半導體、光學相機到數位相機，幾乎每一次創新，都讓市場上的績優企業從雲端落下，新進者取而代之。這些大公司明明擁有最多資源、最優秀的人才，卻為何無法創新？克里

8、斯汀生說明，大企業不乏創新的技術與點子，但之所以會在創新領域落後給新進小企業，其中一個原因在於：害怕推出新產品，會降低既有產品的銷售額。想像你是一家公司的老闆，公司擁有一項暢銷產品或服務，讓你